Решение и его разновидности

Решение проблем, больших и малых, сложных и простых, важ­ных и второстепенных, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управле­ния на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Результаты управленческих решений, особенно в рамках круп­ных организаций, затрагивают интересы множества людей.

Так, лишь на некоторые факторы, например, на подчиненных, можно влиять прямо и непосредственно; для других воздействие мо­жет быть лишь опосредованным, через смежные с ними факторы (скажем, снизить цены на свободном рынке удается, не регулируя их напрямую, а создав избыточное предложение товаров и услуг); третьи факторы просто приходится "принимать к сведению" и ста­раться их нейтрализовать, либо застраховаться от их последствий. На бирже, например, для этой цели используют встречные сделки на соответствующие активы, позволяющие сводить размер возможных потерь к величине комиссионных.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации, они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельства­ми, под влиянием которых высшее руководство берет на себя иници­ативу их принятия, поэтому они являются инициативными; такти­ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.

В соответствии с временным горизонтом можно говорить о пер­спективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориен­тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию пред­приятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в крат­косрочные ценные бумаги.

В зависимости от продолжительности периода реализации при­нято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потреб­ностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и не ре­ализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для ис­полнения планах и программах, в соответствии с которыми осущес­твляются конкретные практические мероприятия. Планы и про­граммы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно в чрезвычайных ситуациях, ибо это весьма дорогое удоволь­ствие.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно они принимаются без предварительной под­готовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который решения принима­ются, тем более вероятностный характер будет носить результат и, наоборот, чем этот срок меньше, тем он будет более детерминирован­ным.

По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков его действия, важности для организации.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях, по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации. Они предна­значены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа­ми — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения от­носятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предна­значены для низших уровней управления, однако действующих в ус­ловиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы "маяком" для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организаци­онные, координирующие, регулирующие, активизирующие и кон­тролирующие решения. Примером организационного является реше­ние об учреждении акционерного общества, распределении служеб­ных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предпи­сывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в правилах, распо­рядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие реше­ния имеют в основном оперативный характер, например, распределе­ние текущей работы среди исполнителей. Наконец, контролирую­щие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По способу принятия можно выделить выборочные и системати­ческие решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые — охватыва­ют ее в целом во всем многообразии и взаимосвязях.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа учас­тников работы над ними делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совмес­тными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчинен­ными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в ре­зультате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым раз­личным подразделениям организации, например, о времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммирован­ные. К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, сте­пень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие ре­зультат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных ре­гулярно повторяющихся ситуациях, например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах, и требует индивиду­ального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производст­вом, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по содер­жанию бывают техническими, экономическими, социальными. Тех­нические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, техноло­гий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые не­сет организация» и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

Наконец, решения можно классифицировать по способам при­нятия.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое "шестое чувство", посещающее наиболее опыт­ных менеджеров, располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя негативном и позитивном опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом били успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняш­ний день. Положительной стороной такого решения является про­стота и оперативность принятия, однако оно имеет ряд существен­ных недостатков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может от­сутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Дейст­вуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъектив­ность, которая обусловлена прежде всего характером руководителя, в соответствии с чем они могут быть рискованными или взвешенны­ми, инертными или импульсивными, а также компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситу­ации и проблем.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет, и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решений не ослабевает. Она устраня­ется только при выработке и принятии рационального решения. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Дата добавления: 2013-12-13