Что такое проблемная ситуация?

Процесс разработки управленческих решений

В деловом и научном обиходе термин «принятие решений» означает единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, он является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения.

Изучение этого процесса возможно с двух точек зрения. С одной стороны, можно поставить задачу установить, как именно происходит разработка управленческих решений в реальных организациях. Такое описание может быть использовано как для диагностики системы управления, выявления ее слабых мест, так и для прогнозирования поведения организаций в условиях изменения их внутренней и внешней среды, оказания на них тех или иных воздействий со стороны органов власти и управления. Подобный подход принято называть дескриптивным, т.е. описательным.

С другой стороны, если целью является ответ на вопрос — как должна происходить разработка управленческих решений в организации, мы оказываемся в рамках нормативного (предписывающего) подхода.

Соединение этих двух подходов крайне важно для практики управления. Читатель наверняка встречался с руководителями, особенно апеллирующими к использованию компьютерных технологий, которые требовали от менеджера: «Надо делать только так, забудьте, как вы это делали раньше». А за скобками — «Нас и не интересует, как именно вы это делали раньше. Теперь надо будет делать это по-другому». Такой односторонности следует по возможности избегать.

К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от целевых; возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо превентивных мер; изменение целей управления.

Такое определение проблемной ситуации опирается на понятие о двух принципиально различных подходах к управлению: по отклонению и по возмущению.

При управлении по отклонению управляющая система реагирует на возникшее рассогласование между параметрами функционирования управляемой системы и целями управления. При управлении по возмущению — на возможность такого отклонения, связанную с воздействием каких-то внешних причин.

Пример, иллюстрирующий эти концепции, предложил академик А. Мигдал. Представим себе автомобиль, движущийся по извилистой дороге (серпантину). Целью водителя, управляющего этим автомобилем, является удержание его в пределах проезжей части дороги. Управление по отклонению в этом случае выглядит так. Ветровое стекло автомобиля закрашивается и водитель ведет машину, глядя «зад. Как только сзади из-под колес автомобиля показывается обочина, это означает, что автомобиль съехал с дороги (возникло отклонение), поэтому необходимо повернуть руль, чтобы вернуться на проезжую часть. Управление по возмущению — это более привычный для нас способ вождения автомобиля, при котором водитель смотрит вперед. Если дорога «сворачивает» в сторону, это — возникновение возмущения. Если не повернуть руль, автомобиль съедет с дороги. Водитель вмешивается и поворачивает руль до того, как возникает фактическое отклонение.

Оба представленных подхода к управлению в чистом виде встречаются на практике редко. Чаще всего мы имеем дело с их комбинацией. Они образуют элементы, на которые может быть разложено функционирование любой систем» управления. И в этом их фундаментальное значение.

Варианты действий, сопоставляя которые делает свой выбор лицо, принимающее решение (ЛПР), принято называть альтернативами. Иногда говорят, что принятому решению нет (или не было) альтернативы. Это чаще всего - гипербола, преувеличение, имеющее целью подчеркнуть, что принятое решение было наилучшим из возможных или же содержало в себе наименьшее из зол. Ведь если на самом деле не было альтернативы, то, стало быть, не было и сознательного выбора, т.е. не было задачи принятия решения. Была автоматическая, рефлекторная реакция на проблемную ситуацию. Само по себе это не обязательно плохо. Ведь сопоставление и анализ различных альтернатив требует времени, замедляет реакцию управляющей смете мы на возникшую проблемную ситуацию.

«Рефлекторность» реакции на возникшую проблемную ситуацию может быть обеспечена как на персональном, так и организационном уровне. Первое обычно достигается тренировкой – как, например, навыки управления автомобилем. Второе – путем создания различных регламентов, стандартов и нормативов. Подобная регламентация, по существу исключающая процесс принятия решений, ускоряет реакцию управляющей системы на возмущения и отклонения. Однако в то же время лишает систему управления гибкости. Поэтому оптимальным является сочетание рефлекторного, регламентного управления с принятием решений на вариантной основе.

В качестве базы для составления различных альтернатив и их оценки используется система предпочтений лица, принимающего решение. Она связана с целями управления, однако, связь эта не всегда прямая. Важную роль здесь играют интересы принимающего решение и формирующие их факторы, такие, как отношения собственности. Сложность анализа системы предпочтений заключается в том, что ее нельзя наблюдать непосредственно. Внешним ее проявлением являются критерии принятия решения. В зависимости от формы представления критерии позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· · является ли альтернатива допустимой, иначе говоря. может ли она, при условии, что остальные будут хуже, рассматриваться как решение задач;

· · является ли альтернатива удовлетворительной, иначе говоря, можно ли ее рассматривать в качестве решения задачи управления, независимо от других альтернатив;

· · какая из двух сравнительных альтернатив лучше.

Следует отличать критерий принятия решения от показателя. Часто говорят: «Критерием выбора решения является прибыль». Строго говоря, прибыль — это показатель функционирования компании. Критерий как инструмент, позволяющий ответить на один из вышеперечисленных трех вопросов, должен содержать требование к значению этого показателя.

Например, «прибыль должна быть максимально возможной». Отсюда следует, что из двух сравниваемых альтернатив лучше та, которая обеспечивает большее значение показателя прибыли.

Или — «прибыль должна быть не меньше определенной величины». Такая формулировка позволяет ответить на вопрос о допустимости альтернативы (она допустима, если только обеспечивает получение прибыли в объеме не менее установленной величины).

Дата добавления: 2013-12-13