Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Стратегическое планирование




 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения изменения в организации в достаточной степени. Существует четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое планирование.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Роль руководителя высшего звена заключается не только с инициированием процесса стратегического планирования, а также с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Сущность стратегии. Слово стратегия произошло от греческого strategos - “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлечь определенные типы работников. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.



 

 

 


Рисунок 7 - Процесс стратегического планирования

Планирование и успех организаций. Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1 Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2 Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.

3 Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4 Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5 В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Цели организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии. Выработанные на основе соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

- Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

- Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

- Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Выбор миссии. Несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным при обдумывании, хотя она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую - то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучить допустимые альтернативы при принятии решения.

Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик:

- Конкретные и измеримые цели. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

- Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования. Следует точно определить не только что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования равный пяти годам и больше. Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который завершится в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели имеют широкие рамки. Организация формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

- Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

-Взаимно поддерживающие цели. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. не должны мешать достижению других целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1 Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2 Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3 Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса:

1 Где сейчас находится организация?

2 Где должна находится организация в будущем?

3 Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей, это: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение, социальное поведение.

Экономические факторы. Некоторые факторы должны постоянно диагностироваться и оценивается. Среди них темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

Политические факторы. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенными с другими странами.

Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Анализ технологической внешней среды может учитывать в технологии производства применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии связи.

Международные факторы. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в международной среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли.

Факторы конкуренции. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1) Анализ будущих целей конкурентов.

2) Оценка текущей стратегии конкурентов.

3) Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли. в которой функционируют данные компании.

4) Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества (например, это - преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству. роль женщин и национальных меньшинств в обществе. изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей).

Перечень внешних опасностей и возможностей. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации) , так и оценку воздействия фактора на организацию.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, это определение того. обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование включают пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1 Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

2 Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3 Рыночная демографическая статистика, т.е. контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

4 Рыночные исследования и разработки, т.е. исследования и разработки новых товаров и рынков.

5 Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

6 Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров. Кординация сбыта, рекламы и продвижения товаров является существенной управленческой функцией.

7 Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций.

Финансы / бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с конкурентами.

Операции. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:

1 Можем ли мы производить товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2 Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3 Является ли наше оборудование (мощности) современным и хорошо ли оно обслуживается?

4 Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5 Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6 Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7 Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8 Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем могут быть обнаружены в людях. Имеются ряд проблем, связанных с человеческими ресурсам для решения которых необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем?

2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?

4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?

5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?

6. Имеются ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так то почему?

7. Когда мы последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?

8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

После рассмотрения этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями она. В состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ корпорации. Можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Эти нетрадиционные факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации как внутри, так и вне организации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у этих фирм, а не у других.

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Этой стратегии придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации ( разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может обозначать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствии прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения могут быть следующие варианты:

1. Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего - отделение от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль при застойной экономике. К стратегиям сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание - объединение любых из трех перечисленных ранее стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии будут придерживаться крупные фирмы активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рисунке 8 показана матрица БКГ, которая может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

    Формирование (доля наличности рынка)
    Высокая Низкая
Использование наличности Высокие “Звезды” “Дикие кошки”
(темпы роста)   Низкие “Дойные коровы” “Собаки”

Рисунок 8 - Матрица БКГ

Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы будете придерживаться стратегии роста. Если ваше изделие или услуга занимают малую долю и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Высокий уровень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

 

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации.





Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 529; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2022) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.026 сек.