Управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы:

1) Планирование ресурсами: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2) Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3) Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4) Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5) Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6) Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7) Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает три этапа:

- Оценка наличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

- Оценка будущих потребностей. При крупных организационных изменениях оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. Необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Потребности - цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо учитывать в процессе планирования. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы:

- Наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий.

- Сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

- Работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней.

На основе информации, получаемой при анализе содержания работы, создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а также прав работника.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока найма, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам поставляющих руководящие кадры. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходиться дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Затем руководство отбирает подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Для руководящих должностей, особенно высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. К трем применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они дороги и поэтому используются только крупными преуспевающими компаниями. Собеседования являются широко применяемым методом отбора кадров. Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления или тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим, или такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в такое же как у проводящих интервью. Общие рекомендации эффективного собеседования сводятся к следующему:

- Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно.

- В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

- Не оценивайте по первому впечатлению. подождите, пока не получите всю информацию.

- Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Вид и качество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организациях определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы.

Как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров. Существуют следующие методы, используемые для развития потенциала рабочей силы:

- Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Социальная адаптация - процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях.

- Подготовка кадров. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех случаях:

1) Когда человек поступает в организацию.

2) Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

3) Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

- Оценка результатов деятельности, т.е. определение степени эффективности труда работника. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:

1) Административной: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

2) Информационной. Информация людей об относительном уровне их работы.

3) Мотивационной. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением по службе.

- Управление продвижением по службе. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1) Работа должна быть интересной.

2) Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3) Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4) Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5) Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6) Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7) Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизация труда в целях повышения его качества - это расширение объема и обогащение содержания работы. Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Объем называется узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Объем называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду.

Дата добавления: 2013-12-13