Тактическое (текущее) планирование

При классификации планов на перспективные, текущие, опера­тивно-календарные предлагается исходить не из календарного перио­да, а отнесения плана к:

1) циклу, этапу или фазе циклов рыночного, жизненного, разработки товара или услуги;

2) организационно-производственной системе в целом, производству или подразделению ОПС, части подразделения, вплоть до рабочих мест. Такой подход позволяет ввести своеобразный «масштаб» планов в соответствии с их технологической сложностью. При этом подходе реальные технологические и экономические процессы на­прямую (а не через календарный период) связаны с планом.

Перспективным предлагается считать планирование на период упреждения близкий длительности одного из циклов товара (изде­лия), а именно циклов разработки, рыночного и жизненного циклов, и имеющее в качестве объекта планирования ОПС в целом, действую­щей на одном сегменте рынка.

Текущим может быть названо планирование в пределах одного этапа жизненного цикла или сферы деятельности одного из произ­водств, контуров управления или подразделения ОПС. План ОПС, обобщающий множество текущих планов подразделений, тоже будем называть текущим.

Оперативно-календарным условимся называть планирование с периодом упреждения, не превышающим длительность одной из фаз этапа жизненного цикла, и рассматривающее в качестве объекта эле­мент подразделения ОПС или элемент изделия.

Планы подразделений и ОПС, обобщающие множество опера­тивно-календарных планов тоже назовем оперативно-календарными планами.

Для сложных процессов, развитие которых происходит при уча­стии большого количества специализированных организаций различ­ного профиля, в концепцию «прогноз-план» вводится звено «про­грамма». Получается более сложное образование «прогноз-пр огр амма-пл ан».

Программирование - установление основных положений, кото­рые затем развертываются в планировании, либо последовательности конкретных мероприятий по реализации планов. Частным случаем программирования является разработка план-графиков. Такие план-графики получили довольно широкое распространение в промыш­ленности, в частности при разработке комплексов авиационного воо­ружения.

План-графики разрабатываются для установления последова­тельности и координации отдельных мероприятий по разработке и испытаниям конкретных образцов авиационной техники.

Лекция: Мотивация

1.Смысл и эволюция понятия «мотивация»

2.Содержательные теории мотивации

3.Процессуальные теории мотивации

4. Способы мотивации

1. Смысл и эволюция понятия «мотивация»

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения органи­зационных целей в соответствии с делегированнымиим обязан­ностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента.

Мотивация играет важную роль в достижении целей орга­низации, от нее зависит исполнительность работников.

На рисунке 22 показаны четыре фактора, от которых зависит исполнительность: сноровка и способности; четкое понимание природы работы; понимание того, что случится, если работа выполнена хорошо или плохо; собственно мотивация.

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стрем­ления удовлетворить их в случае успеха.

Рисунок 22 - Нужды, мотивация и удовлетворенность

Потребности (нужды) — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, — это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, — удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потреб­ности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Устранение потребности не предполагает, что она уст­раняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму кон­кретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия чело­века. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по от­ношению к человеку факторов, а также от действия других, воз­никающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуж­дает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробу­ждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составля­ет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.

Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Мотиваторами служат различные типы поощрения - непоощрения, наказания - ненаказания, принуж­дения - непринуждения. При этом мотиватор как способ воздейст­вия, может быть применен к человеку до начала и после заверше­ния действия.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раз­дражений», вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру­гих людей, обещания, носители обязательств и возможностей, пре­доставляемые возможности и многое другое, что может быть пред­ложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Процесс использования различных стимулов для мотивиро­вания людей называется процессом стимулирования. Стимулиро­вание имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм — материальное поощрение.

Стимулирование принципиально отличается от мотивиро­вания. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуще­ствляться мотивирование.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение че­ловеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мо­тивацией и конечным результатом деятельности нет прямой за­висимости. Может быть так, что человек, очень мотивирован­ный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие од­нозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказыва­ет влияние множество других факторов: квалификация и спо­собность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за дру­гой стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устра­нения, определение целей (направления) действия, осуществле­ние действия, вознаграждение за осуществление действия и уст­ранение потребности.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в ви­де того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хва­тает.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возник­ла и создает проблемы для человека, он начинает искать воз­можности устранить ее: удовлетворить, подавить или не заме­чать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия. Человек фиксиру­ет, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, что желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить по­требность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачива­ет усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в ко­нечном счете позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Про­делав определенную работу, человек либо непосредственно по­лучает то, что он может использовать для устранения потребно­сти, либо то, что он может обменять на желаемый для него объ­ект.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, сти­мулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать воз­можности и осуществлять действия по устранению потребности.

За много лет до того, как слово «мотивация» вошло в лек­сикон руководителей, было хорошо известно, что можно наме­ренно воздействовать на людей для успешного выполнения за­дач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.

Примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления». Жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сде­лали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным приме­нением специализации и стандартизации, было впечатляющим.

Постепенно жизнь обычных средних людей начала улуч­шаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше менеджеры начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Э. Мэйо был одним из немногих академически образован­ных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области пси­хологии.

Эксперименты укрепили уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию ра­ботника. Выводы, к которым пришла группа исследователей ме­неджмента, позволили основать новое направление менеджмен­та — концепцию «человеческих отношений», которая доминиро­вала в теории управления до середины 1950-х гг.

Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побуди­тельные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее; они возникли в 1940-х гг. и в настоящее время продолжают развиваться.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает че­ловека к труду. Однако исследование поведения человека на ра­бочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и по­зволяет создать прагматические модели мотивации его труда.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи бу­дут описаны работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя лю­ди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель моти­вации Портера-Лоулера.

Дата добавления: 2013-12-13