Тема 9. Мотивация деятельности человека в организации

Вопросы:

1. Сущность и содержание мотивации

2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

3. Методы и приемы мотивации персонала

Литература:

1. М. Х. Месков и др., Основы менеджмента, гл. 13

2. В. Р. Веснин, Основы менеджмента, М., гл.19

3. О. С. Виханский, А. И. Наумов, Менеджмент, М., гл.2

1. Сущность и содержание мотивации

Как известно, существует 2 вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация.

Принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижении результатов.

Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм.

Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации работников на выполнение задач.

Мотивация - единственная возможность для руководителя сделать работу чужими руками.

Мотивация определяется как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Потребности могут быть естественными (в пище, во сне и т.д.) и социальными (в признание, славе), врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении), могут быть первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности), материальными и нематериальными.

Выделяются три уровня удовлетворения потребностей:

- минимальный, обеспечивающий выживание,

- нормальный, поддерживающий способность трудиться с должной отдачей,

- уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становиться самоцелью.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворения, появляется интерес к тому, что позволит это сделать.

Это проявляется как внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности. Этот внутриличностный фактор побуждения называется мотивом. Т.е. мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив побуждает человека к действию, а также определяет, что надо сделать и как осуществить это действие.

Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушать их или даже устранять.

К мотивам относятся: желания, биологические влечения, установки, ориентации и др.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, которая определяет мотивационную структуру человека.

Мотивационная структура обладает определенной стабильностью, но вместе с тем поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания.

У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, квалификацией, должностью, социальным статусом и др.

От мотивационной структуры человека зависят особенности его мотивирования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивирование составляет основу управления человеком.

Средством побуждения людей к деятельности могут выступать стимулы.

Стимул – в первоначальном значении это заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли лошадей в колесницах. В переносном смысле под стимулом обычно понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели.

Стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими.

Неэкономические в свою очередь делятся на организационные и моральные.

Экономические или материальные стимулы – это заработная плата, премии и другие денежные выплаты.

К организационным стимулам относится обогащение труда, привлечение к участию в делах организации и др.

Моральные стимулы – это, например, похвала, критика, признание и др.

Между указанными стимулами четкой границы нет, на практике они тесно переплетены и часто взаимопереходящи.

Например, повышение в должности – это и материальный стимул, и моральный, и организационный.

Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не реагируют на них.

Например, в условиях развала денежной системы, когда за деньги ничего нельзя купить, заработная плата и денежные знаки теряют свою роль стимулов.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.

Стимулирование имеет различные формы. Самой распространенной формой является материальное или экономическое стимулирование.

Роль этой формы стимулирования велика, но нужно обязательно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование.

Каждый человек имеет сложную систему потребностей, интересов и не обязательно в этой системе материальный интерес занимает главенствующее положение. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.

Это отличие состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем меньше в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Члены организации сами проявляют участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивацию условно можно разделить на внутреннюю и внешнюю.

При внутренней мотивации человек сам порождает мотивы, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека.

Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению успеха, стремление к завершению работы, стремление к познанию, страх и др.

При внешней мотивации мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне.

Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и др.

Конечно в действительности такого четкого разграничения "внутренней" и "внешней" мотивации не существует. Один и тот же мотив может быть порожден и внутренней, и внешней мотивацией. А в отдельных случаях обеими системами мотивации.

Но менеджер должен знать о наличие этих двух типов мотивации, так как управление людьми может опираться только на "внешний" тип мотивации. При этом учитывается возникновение определенной "внутренней" мотивации.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение работником своей работы, своих должностных обязанностей.

Однако между мотивацией и конечным результатам деятельности работника нет прямой зависимости.

Человек может быть хорошо смотивирован на выполнение своей работы, но результат получает худший, чем человек слабо смотивированный.

Это обусловлено тем, что на результаты работы оказывает влияние множество случайных или субъективных факторов, таких, например, как настроение работника в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц, квалификация и др.

В этом случае разрыв между мотивацией и результатами труда порождает проблему: стимулировать деятельность работника или результат деятельности?

В зависимости от того, что необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация используется в двух формах: текущего поощрения (наказания) и награждения (наказания) по итогам.

Текущее стимулирование называется подкреплением и применяется для стабилизации и корректировки в нужную сторону работы. Оно относится к тому поведению работника, которое уже есть. Способы подкрепления могут быть различными – регулярное, неожиданное, комбинированное, подкрепление "авансом".

Итоговое вознаграждение – за достигнутые результаты – зависит от вклада работника в общий результат – поэтому должно быть справедливым, должно создавать стремление у работника работать лучше.

Мотивация является процессом и включает 5 этапов (см. рис. 1):

1. Первый этап – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему не хватает чего- то. Потребности порождаются внешней средой.

2. Второй этап – побуждение или мотивы. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Возникает побуждение или мотив. Побуждение – это ощущение недостатка в чем- либо, имеющее определенную направленность.

3. Третий этап – поведение или действия. Стремясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает ту или иную линию поведения, осуществляет действия, которые направлены на достижение цели.

4. Четвертый этап – определение целей. Цели в данном процессе – это средство удовлетворения потребности, чего должен добиться человек, чтобы их устранить.

5. Пятый этап – результат удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность может оказаться удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Конечно, такое рассмотрение процесса мотивации носит условный характер. В реальной жизни нет такого разграничения стадий. Но эта схема помогает уяснить, как разворачивается процесс мотивации.

В действительности мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален, не всегда предсказуем, отличается различием мотивационных структур. Одинаковые мотивы могут по-разному влиять на различных людей.

2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Существуют различные теории мотивации. В зависимости от предмета анализа, их можно разделить на две группы:

- содержательные и

- процессуальные.

Содержательные теории мотивации исследуют потребности человека, их структуру, содержание и связь с мотивацией.

Первым представителем содержательного подхода к мотивации был Ф. Тейлор с его классической теорией мотивации.

По этой теории единственным стимулом трудовой активности являются деньги, а люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду, жилье и некоторые другие предметы.

В соответствии с рекомендациями этой теории менеджер должен использовать такую систему оплаты труда, при которой работник будет больше зарабатывать денег, если будет трудиться производительно.

Эта теория мотивации срабатывала в начале XX века, так как большинство работников были бедны.

В дальнейшем с изменением условий деятельности людей, появились другие концепции мотивации – теория XY, теория человеческих отношений и пр.

Более современными теориями мотивации данной группы являются:

-теория иерархии потребностей,

-теория приобретенных потребностей,

-теория двух факторов.

Теория иерархии потребностей была разработана американским социологом Абрахамом Маслоу в 1940 году и уточнена впоследствии психологом Г. Мурреем.

В соответствии с этой теорией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу.

Маслоу выделил 5 таких групп и расположил их в форме пирамиды (см. рис. 2).

Форма пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Нижний уровень этой пирамиды составляют физиологические потребности, удовлетворение этих потребностей обеспечивают человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и т. д.

Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Второй уровень – потребности безопасности и уверенности в будущем. Эти потребности удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, работу в надежной организации.

Эти два уровня потребностей Маслоу относил к первичным потребностям, без них невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Третий уровень – социальные потребности, потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень – потребности уважения, потребности в самоутверждении, потребности признания. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания.

Пятый уровень – потребности самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей.

Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь свободу выбора средств и методов решения задач, которые стоят перед ним.

Третий, четвертый и пятый уровень – это вторичные потребности.

Для удовлетворения потребностей высших уровней деньги никакого практического значения ни имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.

По утверждению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать и их место занимают другие неудовлетворенные потребности.

Основной вывод теории:

-прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены, должны быть удовлетворены потребности низших уровней;

-потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.

Рекомендации теории:

-руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;

-использовать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей.

Хотя данная теория имела слабые стороны – в ней, в частности, не учитывалось влияние на потребности ситуационных факторов, не были учтены индивидуальные отличия людей, вместе с тем она оказала значительное влияние на развитие теории и практики управления.

Вторая содержательная теория мотивации – теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория исследует потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. Эти потребности автор рассматривает как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения.

Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени.

Потребность в успехе проявляется в стремлении сотрудника действовать самостоятельно и нести ответственность за результаты своей работы. Он хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за труд, сколько от процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, и это можно использовать для повышения эффективности работы.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремление к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства.

Потребность в принадлежности проявляется в желании сотрудников общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Такие сотрудники достигают высоких результатов в первую очередь при выполнение заданий, требующих хороших межличностных отношений или которые будут давать им возможность общения.

Общий вывод теории:

Основой поведения людей являются потребности высших уровней: во власти, успехе, причастности.

Рекомендации теории:

1. людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие должности не ниже среднего ранга;

2. работникам с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;

3. сотрудникам с потребностью в причастности создавать условия для неформальных коммуникаций.

Следующая содержательная теория мотивации – теория двух факторов Герцберга (в некоторых источниках – теория мотивационной гигиены) (см. рис. 3).

Рис 3 Теория двух факторов Ф. Герцберга

Разработчик этой теории американский ученый Ф. Герцберг все факторы, которые сказываются на мотивах трудового поведения, разделил на две не связанные между собой группы – способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом.

К первой группе он отнес факторы, связанные с самим характером и сущностью работы, т. е. внутренние факторы, которые назвал мотиваторами или удовлетворяющими факторами. К ним относятся:

- признание,

- достижение,

- ответственность,

- продвижение,

- работа сама по себе.

- возможность профессионального роста.

По этой теории, наличие любого из этих факторов или их всех мотивирует работников на повышение эффективности, так как повышает удовлетворенность работой.

Если эти факторы отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворенности работой.

Герцберг утверждал, что удовлетворенность работника трудом эффективнее всего достигается обогащением работы. Это значит, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные решения, специализироваться в удовлетворяющей его деятельности, иметь перспективу служебного роста и т. д.

Вторая группа факторов связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа, т. е. с социально-психологическим климатом в организации. Это внешние факторы, они препятствуют удовлетворенности работника трудом.

К ним относятся:

- заработная плата,

- безопасность на рабочем месте,

- условия труда на рабочем месте (освещенность, уровень шума, загазованность и др.),

-распорядок и режим работы, правила,

-качество контроля со стороны руководства,

-отношения с коллегами и подчиненными.

По теории Герцберга, отсутствие этих факторов, т. е. когда они оказывают негативное влияние на работника (например, низкая заработная плата, плохие условия труда), вызывает у работников неудовлетворенность трудом и мотивация трудового поведения снижается (на рисунке 3, движение по шкале от нейтрального влево).

В то же время, наличие этих факторов, т. е. когда они соответствуют потребностям человека, не вызывает роста удовлетворенности трудом и мотивация трудового поведения не усиливается (движение по шкале от неудовлетворенности к нейтральному положению).

Эти факторы лишь помогают сохранить психическое здоровье, поэтому они были названы факторами здоровья или гигиеническими факторами. Данные факторы обеспечивают нормальные условия на работе и фактически не приводят к удовлетворенности. Они лишь создают общий настрой работников на трудовую активность.

Общие выводы теории:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Наличие же этих факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

2. Мотиваторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Рекомендации теории:

1. Следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;

2. Мотиваторы не следует использовать, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Таким образом, рассмотренные содержательные теории основное внимание уделяли анализу потребностей, лежащих в основе мотивации, и в то же время не рассматривали поведенческие аспекты и факторы внешней среды.

Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Эти теории рассматривают мотивацию с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

-теория ожиданий,

-теория равенства (справедливости);

-модель Портера - Лоулера.

Теория ожидания была разработана в трудах Виктора Врума.

Эта теория рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. В своей теории Врум пытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных:

1. Ожидание – это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

2. Инструментальность – это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она изменяется от –1, действие не ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели.

3. Валентность – это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от –1 до +1.

Модель ожидания Врума можно представить в виде общей формулы мотивации (см. рис. 4).

Ожидание того, что усилия дадут желаемые резуль-таты	*	Ожидание того, что результаты принесут ожи­даемое вознаг-раждение	*	Ожидаемая цен-ность вознаграж-дения	=	МО ТИ ВА ЦИЯ
З – Р	Р – В	Валентность

Мотивация = ожидание (Д-Р1) * инструментальность (Р1 – Р2) * валентность Р2

По этой формуле степень мотивированости человека к определенной деятельности определяется оценкой вероятности того, что

во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (Д – Р),

во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (Р1 - Р2),

и в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.

Например, степень готовности сотрудника отдела приложить свои трудовые усилия для выполнения задания начальника отдела будет зависеть от оценки сотрудником вероятности того, что его действие позволит достичь результата Р1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), от ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый результат, и от ценности полученного поощрения или вознаграждения.

Общий вывод теории:

Работники сопоставляют цели организации и индивидуальныезадания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.

Рекомендации теории:

-руководители должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие;

-устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;

-сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушить им, что они могут этого добиться, если приложат усилия.

Вторая теория процесса мотивации – теория равенства или справедливости.

Разработчиком этой теории был Стейси Адамс. Она относится к шестидесятым годам.

Эта теория исходит из того, что социальное взаимодействие в организации осуществляется подобно экономическому обмену между работником и работодателем.

Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и др. Это, так сказать, "вход" в систему взаимодействия.

"Выход" же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда и др.

Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1. Что я даю организации?

2. Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других сотрудников, выполняющих такую же работу?

Сотрудник стремится к равновесию между "входом" и "выходом", расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением.

Главным критерием оценки равновесия является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т. е. вознаграждение, распределяется между сотрудниками по формуле:

Усилия(А) Усилия(В)

–––––––––––––––––––– –––––––––––––––––

Вознаграждение(А): Вознаграждение(В)

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и затрат с соотношением их у других работников и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость.

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она вызывает возмущение), так и переоплаты (может вызывать чувство вины).

Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, которое вызывает определенную реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости.

При этом сотрудник может действовать следующим образом:

1. Уменьшить свой трудовой оклад в надежде достичь справедливости. Такие действия являются наиболее распространенными в России и в прежний период, и в настоящее время.

Раньше говорили: "государство делает вид, что платит; мы делаем вид, что работаем". Сейчас говорят – "за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать".

2. Изменить доход за счет приработка на стороне;

3. уволиться из организации.

Общий вывод теории:

1. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности;

2. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Рекомендации теории:

1. Менеджер должен наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости;

2. следует по возможности максимизировать оплату труда и избегать появления у работников чувства недоплаты;

3. критерии измерения вклада сотрудников в общую работу и их вознаграждения должны быть в понятной форме и сообщены им до начала работы.

Третья процессуальная теория мотивации – модель Портера - Лоулера.

Эта модель соединяет в себе основополагающие идеи теорий Маслоу, Герцберга, Мак Клелланда и идеи теории ожиданий Врума.

Ключевые понятия этой теории включают 5 переменных:

1) усилие,

2) способности,

3) результаты,

4) вознаграждение;

5) удовлетворение.

В этой теории рассматривается взаимосвязь между результатом выполненной работы и удовлетворением. Цифры, проставленные в квадратиках на схеме, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект.

Согласно модели Портера–Лоулера, результат(6), достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: от усилий или затрат труда (3), способностей и навыков (4), оценки своей роли в процессе труда (5).

Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2).

Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) – например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы – или к внешнему вознаграждению (7б) – похвала руководителя, продвижение по службе.

Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8).

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле.

Основной вывод модели: Результативный труд ведет к удовлетворению.

Модель показала, что мотивация не является простым элементом. Она служит основой для понимания мотивации, дает обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.

Конечно, современные теории мотивации не исчерпываются рассмотренными выше.

Мотивация – это очень сложный и многоаспектный процесс. Общее представление об ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли.

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и др.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

Дата добавления: 2013-12-13