Матричная структура

Функции подразделений (определенная производственная деятельность) и отношения подчинения определяют способы группировки работников в подразделения. Существует несколько способов группировки работников в подразделения: функциональное группирование, секционное (дивизионное), географическое, мультифокусное.

Классификация организационных структур

План

Лекция 7. Организационная структура

1. Организационная структура и ее составляющие.

2. Классификация организационных структур

3.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Внутренняя среда организации включает: структуру организации, коммуникации, организационную культуру

Остановимся на понятии «структура организации».

Любая организация, и часто не без труда, решает вопрос о том, как построить себя и почти каждая организация на определенном этапе своего существования подвергается преобразованиям. Структурные перемены становятся необходимыми, чтобы отразить новую стратегию или отреагировать на изменения в каких-либо других ситуационных факторах.

Наши задачи состоят в том, чтобы выяснить, как строиться структура организации. Сначала мы дадим определение понятия структуры и в общих чертах рассмотрим. Как организовать вертикальные и горизонтальные связи так, чтобы обеспечить необходимые информационные потоки. Далее мы рассмотрим основные варианты построения организации и те стратегии, при помощи которых деятельность организации укладывается в функциональную, секционную или матричную структуру. Необходимо также рассмотреть, как выбор структуры зависит от ситуации, в которой находится организация, и описать симптомы несоответствия структуры организации ее потребностям.

Итак, структура организации:

1. Структура организации обозначает формально определенные отношения (уровни иерархии, диапазон контроля менеджеров и руководителей низшего звена).

2. СО описывает объединение отдельных людей в подразделения и подразделений в организацию.

3. Структура организации включает в себя структуру систем, которые обеспечивают эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию различных подразделений.

Структура организации отражена ее структурной схемой. Мы не можем увидеть внутреннюю структуру организации так, как мы видим ее средства производства, ее представителей, результаты ее деятельности. Хотя мы можем наблюдать работников, исполняющих свои обязанности, работающих над различными задачами и в различных сферах деятельности, единственный способ действительно понять структуру организации, лежащую в основе всех этих действий, это рассмотреть структурную схему. Она раскрывает, из каких частей состоит организация. как они связаны между собой и какое место каждая из должностей и каждое из подразделений занимают в целостной структуре организации.

Подобные схемы организации, показывающие, какие существуют должности, как они группируются, и кто кому подчинен, применяются уже на протяжении веков. Например, в средневековых архивах Испании можно обнаружить диаграммы церковной иерархии. Однако в деловой сфере структурные схемы стали использоваться только со времен промышленной революции, когда деятельность компаний стала более сложной и требующей все большего числа работников. Тогда возникла безотлагательная необходимость разработать способы управления такими организациями и контроля за их функционированием. Примером может служить развитие железнодорожного сообщения в XIX веке. После столкновения в 1841 году в Массачусетсе двух пассажирских поездов общественность потребовала улучшить контроль деятельности железных дорог. В результате совет директоров Западной железной дороги предпринял шаги к установлению «четко определенной ответственности на каждой стадии работы компании, ясно обозначив. Кто чем управляет, и кто кому отдает приказы в области администрирования, технической поддержки и непосредственной работы железных дорог. Из этих попыток вырос тип организационной структуры, при котором на вершине иерархии находился главный исполнительный директор, а все остальные служащие сгруппированы на более низких ступенях иерархии. Обдумывание и принятие решения является задачей тех, кто находится на верхних ступенях лестницы, а физическая, механическая работа выполняется работниками, организованным в определенные структурные подразделения.

В начале ХХ века известный немецкий социолог Макс Вебер сформулировал основополагающие представления об организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека и создала бы условия эффективного управления любым типом организации. Такой тип организации он назвал бюрократическим. «Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организаций дает такие же преимущества, как машина по сравнению с немеханизированным способом производства»

По существу Вебер считал, что поведение отдельной личности непредсказуемо, часто эмоционально, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели бюрократии такую форму организации, в которой можно было свести к минимуму влияние человека.

Такой тип структуры оказался вполне работоспособным и утвердился в мире бизнеса на весь ХХ век. Однако вертикальная структура не всегда бывает эффективной, особенно при быстро изменяющейся внешней среде. В последние годы организации стали использовать и другие варианты структурного построения, многие из которых предназначены для улучшения горизонтальной координации и коммуникации, а также для повышения способности организации адаптироваться к переменам в окружающей среде.

Бюрократическая организация, построенная на вертикальных информационных потоках является самой распространенной, но не единственной в современных условиях. В настоящее время получили большое распространение так называемые процессно-ориентированные структуры. (Слайд)

Выбор структуры организации определяется тем, какое в ней преобладает направление информационных потоков: горизонтальное или вертикальное. Если структура не удовлетворяет информационным потребностям организации, люди имеют слишком мало информации для выполнения своих функций или тратят на ее обработку слишком много времени, уменьшая, таким образом, эффективность.

Вертикальные связи предназначены для контроля, горизонтальные связи создаются для сотрудничества, координации, что обычно означает ослабление контроля.

Организация сама может выбрать, на что ей ориентироваться – на традиционную структуру, основанную на вертикальных связях контроле, или на современную, в которой подчеркиваются горизонтальные коммуникации и сотрудничество. Если целью первых организаций является экономичность, то целью вторых – самообучаемость. Выбор в пользу экономичности и контроля связан со специализацией задач, иерархией власти, правилами и регуляциями, формальной системой отчетов и централизованным принятием решения. Выбор в пользу обучения предполагает совместное участие всех в общем деле, гибкую иерархию и не слишком много правил, прямое общение между сотрудниками, командную работу над проблемами, неформальное. Децентрализованное принятие решений. Каждой организации необходимы как вертикальные, так5 и горизонтальные связи. Менеджеры должны установить правильный баланс этих связей, соответствующих потребностям организации.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

2. Рассмотрим подробнее бюрократическую модель организационной структуры. Самая распространенная классификация бюрократических структур основана на способах группировки сотрудников в подразделения.Т. е. вашему вниманию будет предложена классификация по способам группировки сотрудников в подразделения.

В общее структурное построение организации определяется тремя параметрами: необходимая производственная деятельность, отношения подчинения и группировка работников по подразделениям.

Определенная производственная деятельность. Подразделения создаются для выполнения задач, которые организация считает важными для себя. Создание специального подразделения – способ решения задачи, которая рассматривается организацией как важная.

Отношения подчинения. Отношения подчинения – это цепочка управления, изображаемая вертикальными линиями на структурной схеме организации. Цепочка управления должна представлять собой непрерывную линию власти, связывающую всех членов организации.

Группировка по подразделениям влияет на деятельность работников. Служащие одного подразделения имеют общего начальника, пользуются общими ресурсами, совместно отвечают за результаты работы и склонны идентифицировать себя с другими членами коллектива, сотрудничать с ними. Например, В одном учреждении менеджер по кредитам был перемещен из финансового отдела в отдел по маркетингу. Присоединившись к своим новым коллегам начал работать над повышением продаж и как следствие, стал более либеральным по отношению к кредитам.

При функциональном группировании в одном подразделении собираются работники, выполняющие однотипные функции или операции. Либо имеющие похожие задания. Секционное группирование означает, что подразделения формируются в зависимости от того, что учреждение производит. Все, кто имеет отношение к определенному виду продукции, включая производителей, специалистов по маркетингу, группируются под началом одного руководителя. Географическое группирование подразумевает, что ресурсы организуются так, чтобы предоставлять услуги населению в определенном географическом районе.

Мультифокусное группирование означает. Что в организации применяются две структурные схемы одновременно. Такая форма построения организации называется матричной.

Подобная классификация структур отражает способ группировки по подразделениям. Если разделить структуры по отношениям подчинения то можно выделить линейные структуры, штабные. Основу линейной структуры составляют прямые линии подчинения и распоряжения. Они эффективны, когда аппарат управления использует заданный алгоритм при решении задач и функций. Он имеет ряд недостатков:

- не учитываются постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия

- допускается нерациональное распределений информационных потоков

- превышается норма управляемости.

Штабная система предполагает создание группы специалистов, так называемый штаб в помощь основному руководителю – оперативный или аналитический отдел. Его задача - получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

Линейно-штабная система руководства.

Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной системы, штабная дополняет ее.

Каждая из этих форм группировки имеет свои сильные и слабые стороны, к которым мы сейчас обратимся.

Функциональное и секционное группирование – два наиболее распространенных подхода к построению структуры организации.

При функциональной структуре работники от верха организации до ее основания объединяются по виду деятельности, которой они заняты. Если используется функциональная структура, то все знания и умения сотрудников компании, относящихся к той или иной области, сконцентрированы в одном месте, что позволяет организации добиться глубокого понимания предмета. Такая структура наиболее эффективна, когда глубина профессиональных навыков персонала имеет решающее значение для выполнения задач организации, когда требуется контролировать и координировать деятельность организации посредством вертикальных иерархических связей, и когда важна экономичность. Эта структура хорошо работает, если нет необходимости в очень строгой горизонтальной координации.

Одна из сильных сторон функциональной структуры – то. что она дает большую экономию в масштабе внутри одной функции. Т. е. Все специалисты одного профиля работают в одном месте. Пользуются одним оборудованием. Снижается дублирование функций, потери. Функциональная структура также способствует профессиональному совершенствованию работников, которые имеют возможность в своем подразделении получить опыт выполнения самых различных работ по своей специальности.

Главный недостаток функциональной структуры – ее замедленная реакция на перемены в окружающей среде, требующие дополнительной координации деятельности подразделений. Линии вертикальных связей перегружены. Все проблемы переадресуются наверх. Высшее руководство неспособно реагировать быстро. Функциональная структура затрудняет инновации, так как координация выражена слабо, и каждый работник имеет достаточно ограниченный взгляд на общие цели.

Чтобы обогатить функциональную структуру, можно дополнить ее горизонтальными связями. Сегодня очень немногие компании могут позволить себе поддерживать строго функциональную структуру. Менеджеры повышают уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями, создания должностей постоянных интеграторов или менеджеров проектов. Некоммерческие организации тоже признают важность горизонтальных связей.

Секционная структура создается на основе какого-то продукта, услуги, проекта, программы. Отличительная черта секционной структуры – это то, что группирование определятся выходной продукцией организации. Функциональная структура может быть преобразована в несколько групп на основе типов выпускаемой продукции и каждая группа может состоять из нескольких функциональных подразделений. Между функциональными подразделениями внутри одной группы достигается максимальная координация. Секционная структура допускает гибкость и способность к изменению, поскольку единицы здесь меньшие. Легче приспосабливаются к изменениям окружающей среды. Более того, секционная структура приводит к децентрализации принятия решения, так как некоторый объем полномочий передается на нижний уровень иерархии. Поскольку каждое звено автономно и полностью владеет ситуацией и информацией, а потому и полномочно принимать некоторые ответственные решения.

Функциональная структура, напротив, склонна выталкивать решение проблемы наверх. Поскольку из-за своей узкой и достаточно ограниченной специализации звено структуры не способно принять решение без координационного центра, куда стекается вся информация. Секционная форма структуры организации наилучшим образом подходит для достижения координации действий функциональных подразделений. Она хорошо работает, когда организация более неспособна адекватно самоуправляться с помощью традиционной вертикальной иерархии, и когда она ориентирована на приспособляемость и перемены. Большинство больших организаций преобразовывают себя в группы из более мелких самодостаточных компаний. Каждая из секций при этом имеет собственную структуру и действует самостоятельно в рамках курса, определяемого руководством компании.

Один из недостатков использования секционной структуры – прямо пропорциональные сложности структуры экономические потери. Если при функциональной структуре пятьдесят специалистов работают вместе и пользуются одним оборудованием для своей работы, то при секционной структуре каждой из пяти секций назначается по десять специалистов. Критическая масса, необходимая для достижения глубины исследования, теряется, да и оборудование приходится дублировать по отделам.

Другая проблема состоит в том, что линии становятся независимыми друг от друга и координация действий между отдельными производственными линиями затрудняется. Для установления связей между секциями приходится формировать временные команды или использовать другие устройства горизонтальной связи. Недостаток технической специализации также является характерным для секционной структуры. Работники смотрят, прежде всего, на свой продукт, а не на свою производственную функцию. Например, научно-исследовательский персонал занимается улучшением своего вида продукции и совсем не уделяет внимания глобальным исследованиям, полезным для всей организации в целом.

Географическая структура. Каждый регион страны, район города имеет свою специфику. Каждая географическая единица организации включает в себя все функциональные подразделения, необходимые для производства и продажи продукции в этом регионе. Сильные и слабые стороны географической структуры – такие же как у секционной структуры. Организация способна легко адаптироваться к потребностям различных регионов, но ее служащие часто не видят за региональными задачами общих целей всей организации. Горизонтальная координация внутри региональных подразделений развита намного сильнее, чем связи между регионами и общим центром.

Иногда бывает необходима многофокусная структура, в которой продукт и функция или продукт и географический регион имеют одинаковое значение. Матричную структуру можно использовать, когда для достижения цели организации одинаково важны и технологическая глубина, и способность к внедрению инноваций и быстрых изменений. Для матричной структуры характерны сильные горизонтальные связи. Уникальным свойством матричной организации является то, что и группирование по видам продукции и группирование по функциям применяются одновременно.

Менеджеры проектов и руководители функциональных подразделений имеют одинаковую власть в организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем и другим. Матричная структура похожа на обычную структуру за исключением того, что в матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям (вертикальные связи).

Условия, при которых следует использовать матричную структуру. Двойная система иерархии может показаться довольно необычным способом построения организации. Но при следующих условиях матричная структура является вполне подходящей.

Условие 1. Существуют сложности с распределением ограниченных или дефицитных ресурсов между производственными линиями. Организация, как правило, среднего размера имеет очень небольшое число производственных линий. Она испытывает трудности, связанные с совместным и гибким использованием оборудования и человеческих ресурсов. Например, организация не так велика. Чтобы назначить специалистов для обслуживания каждого направления реализации программ. Поэтому определенные специалисты приписываются одновременно к нескольким производственным линиям, или проектам.

Условие 2. Условия внешней среды требуют уделять внимание одновременно двум существенным выходным характеристикам, например, качеству оказываемых услуг (это реализуется через функциональную структуру) и многообразию появления новых услуг (секционная структура). Эти двойные требования означают, что необходим баланс власти между различными уровнями группировки.

Условие 3. Условия, в которых работает организация, являются одновременно сложными и неопределенными. Частые изменения во внешней среде жесткая взаимосвязь между подразделениями требуют высокой степени координации и бесперебойного движения информации, как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.

При наличии трех этих условий горизонтальные и вертикальные линии должны быть равнозначными. Поэтому создается двойная структура руководства для того, чтобы баланс власти сохранялся. Горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией и в идеале обе эти ветви обладают одинаковой властью. Однако в реальной жизни равновесие может нарушаться в пользу той или другой стороны. Многие компании. Управленческие структуры считают, что слишком сложно внедрять и поддерживать матричную структуру, поскольку одна из ветвей всегда самым естественным образом доминирует. Поэтому большинство компаний применяет или функциональную матрицу, или системную матрицу, т. е. матрицу, ориентированную на продукт. В функциональной матрице функциональные руководители имеют право решающего голоса, а менеджеры проектов просто координируют работу над проектами. В матрице, ориентированной на продукт, наоборот, менеджеры проектов пользуются большей властью. Начальники функциональных отделов просто назначают технический персонал для каждого из проектов и обеспечивают техническую экспертизу тогда, когда это необходимо.

С матричной структурой экспериментируют многие виды организаций, включая больницы, адвокатские конторы, банки, муниципальные власти.

Сильные и слабые стороны матричной структуры.

Матричная структура является оптимальной. Когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно реагировать на изменения окружающей среды и помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями и менеджерами продуктов. Матричная структура упрощает обсуждение проблем и повышает способность организации адаптироваться к неожиданным проблемам. Матричная структура не нужна, когда есть только одна производственная линия, или когда их слишком большое количество, что делает одновременную координацию всех направлений слишком трудной задачей.

Один из недостатков матричной структуры в том, что некоторые из работников находятся под двойным прессом требований двух ветвей руководства. Что сбивает их с толку. Работники таких организаций должны обладать исключительными навыками общения и разрешения конфликтов, для чего иногда нужна специальная подготовка. К тому же при матричной структуре менеджерам приходится тратить слишком много времени на переговоры друг с другом. Если менеджеры не смогут приспособиться к условиям разделения информации и власти, определяемым матричной структурой, то структура работать не будет. Менеджеры должны сотрудничать друг с другом, а не возлагать ответственность за принятие решений на верхние уровни власти.

Дата добавления: 2013-12-13