Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Аналитический подход к организационной культуре





Доверь свою работу кандидату наук!
1500+ квалифицированных специалистов готовы вам помочь

Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что задача культуры - помочь нам осознать самих себя и друг дру­га. Точнее, в этом нам помогает не абстрактное понятие культуры, а все конкретные "отношения, действия и артефакты", которые сос­тавляют культуру. Все эти знакомые нам проявления культуры в про­цессе нашей жизни образуют бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные повседневные проявления, воспринимаемые как должное, существуют в рамках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимание до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим странам или при общении в своей собственной стране с группами людей, чья УОП отличается от нашей. Такие группы внутри общества - группы по профессиям, увлечениям, политические группы - могут быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру. В о всех этих ситуациях мы чувс­твуем острое различие между своей собственной культурой перспек­тивной и культурой любой группы людей с другой УОП.

Источники культуры руководителя.

1. Культура руководителя;

2. нормы, принятые в организации;

3. нормы культуры управления;

4. культура образованных слоев населения (идеи рационального анализа ситуации, стандарты мышления, словарь, критерии ценностей);

5. нормы общенациональной культуры, и т. д.

Невозможно просто сесть за стол и изображать на чистой гри­фельной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто не является членом данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры, и видят в соответственном ви­де то, что могут увидеть в данной организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Далее, говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии (УОП). Правда, обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фра­зы, типа "передавать больше власти подчиненным", "уделять больше внимания новшествам" и т.п. Эти изменения не задумываются руково­дителями как системные изменения и, конечно, они исключают ка­кое-то вмешательство в их собственные УОП.



Истинное изменение в культуре - это системное изменение на глубоко психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, сформировавшиеся за довольно длительный период вре­мени. Те изменения, которые проводятся в большинстве организаций, лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре. Ничего плохого в этом нет, но если такой процесс назы­вать "изменением культуры", то предполагается, что в результате такого вмешательства произойдет изменение УОП членов организации, причем в нужном направлении. На самом же деле никакого изменения психологически не происходит. Вместо этого, УОП по-прежнему будет определять деятельность членов руководители, только теперь с уче­том некоторых организационных изменений. Уникальная общая психо­логия будет игнорировать большинство этих изменений, слегка прис­пособится к тем, которые покажутся ей не слишком обременительны­ми, и окажет сопротивление всему, что будет противоречить ей са­мой.

Уверенность в том, что УОП можно манипулировать, направлять и включать в процесс ее собственной трансформации, - это одна из самых навязчивых идей, витающих нынче в управленческой сфере. Ес­ли руководители считают, что вмешиваются в УОП организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. Что еще хуже, руководители не оставляют попыток побороть существующую УОП. В этих попытках руководство начинает действовать с визан­тийской хитростью и гибкостью или же наоборот, все чаще применяют меры наказания и принуждения. В любом случае, если руководство убеждено в том, что УОП изменить необходимо, оно постепенно, но неуклонно скатывается к тоталитаризму в мышлении.

УОП всех культур и субкультур претерпевает изменения, но этот процесс развития культуры никто не в состоянии контролировать и направлять.

Функция культуры - создать и сохранить рамки, в которых про­исходят следующие циклы:

1) нам предлагаются определенные действия;

2) мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;

3) после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том,

4) что данная культура предложит определенный набор поступков и другим;

5) что эти другие смогут ответить нам тем,

6) что будет понятно и

7) что эта же культура затем предложит нам новые действия... и т.д.

 

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая - они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать предло­жение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше "правил поведения", которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в дан­ной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и науч­но-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предло­жений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем слу­чае такое изучение можно назвать "планированием" и "размышлени­ем". В худшем - "навязчивыми идеями". Между "планированием" и "навязчивыми идеями" проходит очень тонкая грань, настолько тон­кая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная разница между обоими поня­тиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навяз­чивая идея - это триумф форм анализа над его содержанием. Навяз­чивая идея заставляет вновь и вновь "идти по кругу". А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - "принуждение". Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Во всех органи­зациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руко­водства, при котором ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная, это означает, что в этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка решений отошли на второй план.



Короче говоря, все нормы поведения и циклы поступков, которые действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается применять все реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать нечто вроде интеллектуального анализа, но он может привести к движению по кругу.

А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже проанали­зировать это понятие и даст возможность на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана профессором Чарлзом Хэнди. Она различает четыре "идеологии" культуры, определенные Роджером Харрисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека.

В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть органи­зована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводс­тво, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к карьере.

Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных культур нашей модели - культуру власти, роли, задачи и личности и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамки людей культуры и структуры.

Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой




Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 744; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2022) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.034 сек.