Этапы и школы в истории менеджмента

Факторы эффективности менеджмента

Природа и состав функций менеджмента

Управление социально-экономическими системами (организациями)

Определение понятия «управление». Характеристика 10 элементов системы управления: субъект управления (менеджер); объект управления (работник или организация); цель организации (виды, требования); задачи организации; структура организации (характеристика элементов, типы); ресурсы организации (материальные, финансовые, человеческий, информационные); функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль); методы управления (организационно-административный, экономический, социально- психологический); принципы управления (общие (системности, многофункциональности, применимости, ориентации на ценности, интеграции) и частные (оптимального сочетания централизации, децентрализации, коллегиальности, научной обоснованности управления)); персонал организации.

Определение понятия «функции управления». Характеристика 4 функций управления: планирование (определение, принципы планирования), организация (определение, характеристика понятий структура организации, делегирование полномочий), мотивация (определение, виды мотивации), контроль (определение, виды контроля).

Определение понятия «эффективность». Факторы эффективности управления: потенциал сотрудника, средства производства, социальные аспекты деятельности персонала, культура организации. Критерии эффективности: объем производства, прибыль, рентабельность, время и т.д. Количественные (экономия живого труда в сфере управления, финансовые показатели, показатели экономии времени) и качественные (повышение научно-технического уровня управления, уровень интеграции процессов управления, формирование организационной культуры, завоевание общественного доверия т.д.) показатели эффективности.

Характеристика пяти революций в менеджменте: религиозно-коммерческой, светско - административной, производственно - строительной, концепция формирования профессионального управления, концепция школ управления. Характеристика школ управления: научного управления (1885-1920гг., Ф. Тейлор), административного управления (1920-1950гг. А.Файоль), школа человеческих отношений (1930-1950гг. Э. Мейо), количественные методы управления (1950г. по настоящее время).

Управление – сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, руководящих органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Субъект управления – управляющая подсистема, звено, элемент в системе управления, воздействующий на другие элементы.

Объект управления – управляемая подсистема, воспринимающая управляющие воздействия со стороны органа управления (управляющей подсистемы).

Цели организации – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

1- цели должны быть конкретными, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные показатели.

2- цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях.

3- цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

4- поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т.е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации.

5- цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризисных ситуаций.

6- цели не должны носить разрушительный характер.

Прежде всего следует различать общие, или глобальные, цели, разрабатываемые для фирм в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей и ориентиров.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые — перед подразделениями.

Наряду с уровневой классификацией применяется и организационная, основанная на системном подходе.

1. По степени важности для организации цели разделяются на стратегические, тактические и текущие.

Стратегические цели определяют характер деятельности на длительный период времени и для их реализации требуются большие затраты. Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическими, отражают отдельные этапы их достижения, например, проведение капитального ремонта.

Текущие цели определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

2. По временному признаку с позиции их реализации цели разделяют на долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (1—5 лет), и краткосрочные (до года).

3. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

4. По форме выражения можно говорить о целях, выраженных в количественных и качественных показателях.

Задача – это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Пять революций в менеджменте

Первая управленческая революция произошла 4 — 5 тыс. лет назад — в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке. В Шумере, Египте и Аккаде истори­ки менеджмента отметили первую трансформацию — превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т. е. менеджеров. Это удалось сделать благодаря тому, что они удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, если веру­ющие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов.

В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей — еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не ре­лигиозный деятель, чуждый всякой наживы. Собирае­мая с населения дань, под видом отправления религи­озного обряда, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Оборотливые шу­мерские жрецы вскоре стали самым богатым и вли­ятельным классом. Их нельзя назвать классом соб­ственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло при­сваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государствен­ной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения ритуальных почестей, заведовали сбором налогов, уп­равляли государственной казной, распределяли го­сударственный бюджет, ведали имущественными делами.

Сохранились глиняные таблички, на которых жре­цы Шумера аккуратно вели юридические, историчес­кие и деловые записи. Жрецы при­лежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. Сегодня эти функции составляют содержание управленческого процесса. Побочный результат управленческой деятельности жрецов — появление письменности.

Итак, в результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и рели­гиозной деятельности, превратившись позже в соци­альный институт и профессиональное занятие.

Вторая управленческая революция в области менеджмента про­изошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792— 1750 гг. до н. э.). Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседние Мессопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руково­дить страной не по личному произволу или племенно­му праву, а на основе единообразных написанных за­конов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни об­щества, — ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента.

Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регули­ровавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему админист­рирования. Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа. Для традиционного метода руководства, который харак­теризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением.

Итак, суть второй революции в менеджменте зак­лючается в появлении чисто светской манеры управ­ления, возникновении формальной системы организа­ции и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.

Третья управленческая революция Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. Царь Навуходоноссор II (605 — 562 гг. до и. э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и ви­сячих садов, но и системы производственного контро­ля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдающийся полководец, он прославился и как талант­ливый строитель.

На текстильных фабриках Навуходоноссор приме­нял цветные ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подоб­ный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на фабрике та или иная партия сы­рья. В более современной форме этот метод применя­ется и в современной про­мышленности.

Итак, достижения Навуходоноссора II — строитель­ная деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контро­ля качества продукции — характеризуют третью рево­люцию в менеджменте. Если первая была религиозно- коммерческой, вторая — светско-административной, то третья — производственно-строительной.

Четвертая революция в менеджменте практически совпадает с великой индустриальной революцией XVIII — XIX веков, которая стимулировала развитие ев­ропейского капитализма. Если раньше те или иные от­крытия, обогатившие менеджмент, происходили от случая к случаю и разделялись между собой значитель­ными промежутками времени, то теперь они стали обычным явлением. Индустриальная революция ока­зала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции.

По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабрики), а затем ста­рой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX века), и созревала современная система акцио­нерного капитала, владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли. Руководитель- собственник, т. е. капиталист, постепенно был заменен сотнями, если не тысячами акционеров. Вместо единственного собственника появилось множество акционеров, т. е. совместных (долевых) владельцев капитала. Вместо единственно­го руководителя-собственника — несколько наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не только из привилегированных классов.

Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к отделению управле­ния от производства и капитала, а затем и к превраще­нию администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.

Администрирование — формулирование общих це­лей и политики компании, а менеджмент — контроль за их реализацией. Таков первоначальный и узкотехничес­кий смысл менеджмента. Демократизация собственно­сти привела к специализации контроля. Прежде соб­ственник контролировал и капитал, и производство. Теперь его заменило общество пайщиков, а контроль над производством был передан в руки сообщества профес­сионалов. Менеджеры и администрация, назначаемые акционерами, стали их представителями на промышлен­ном предприятии.

Увеличивался объем производства, ускорялись темпы оборота капитала, расширялись банковские операции, сфера сбыта продукции, возник маркетинг. Управление уже не могло оставаться сферой прило­жения наивного сознания и здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, навыков и умений профессионалов. Управление превращалось в сово­купность приемов, методов, принципов, инструментов и техники, пользованию которыми надо было специ­ально обучаться.

В фабричную эпоху (XIX век) работа менеджера ограничивалась управлением процессом производ­ства, весьма далеким от научной организации труда. Но позже менеджмент распадается на множество под­функций — планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, организация, статистический анализ произ­водства. Язык догадок и интуиции обретал четкую каль­куляционную основу — все переводилось в формулы и на деньги. Создается современная система бюджета предприятия.

Таким образом, каждый производственный про­цесс выделился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Но как только функций стало много, появилась проблема их координации и со­единения на новой основе. А как их объединить? Ока­зывается, только одним способом — закреплением за каждой функцией штата специалистов (отдела, подраз­деления), а общие координационные функции отдать менеджеру. Так возникли прообразы нынешних отде­лов кадров, планового отдела, ОТиЗа, отдела главного технолога и т. п.

Итак, вначале менеджер и собственник — одно лицо. Затем управление отделяется от капитала и про­изводства, вместо одного капиталиста-менеджера воз­никают два сообщества: акционеры и наемные руко­водители. Менеджеров много, и каждый следит за конкретной функцией: планированием, производством, снабжением. После этого функция каждого менедже­ра-специалиста вновь дробится и вместо одного чело­века появляется сообщество специалистов, которые образуют плановое бюро, конструкторский отдел, бюро контроля. Менеджер отныне координирует работу спе­циалистов.

Итак, началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция, символизировавшая выход на историческую сцену новой фигуры — капи­талиста. Когда он обжился и понял, что в одиночку ему не сыграть всю пьесу, возникла новая фигура — наем­ный менеджер. Стало быть, начало эпохи — появление капиталиста, а ее конец — приход менеджера.

Пятая управленческая революция. С появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который нужно считать пятой революцией в управлении. Ее содержанием стало превращение менеджеров снача­ла в профессиональную страту, а затем в отдельный от капиталистов социальный класс.

Индустриальная революция доказала, что чисто управленческие функции не менее важны, чем финан­совые или технические. Хотя многие, в том числе и Адам Смит, в этом сомневались: для них в середине XIX века главным героем оставался менеджер-фабрикант (капи­талист). Уже К.Маркс, написавший «Капитал» в конце 60-х годов XIX века, не верил в историческую перспек­тиву капиталиста, в его способность эффективно уп­равлять сверхсложной экономикой и высокотехноло­гичным производством.

Однако со временем теоретики и практики начина­ют осознавать, что капиталист в управлении производ­ством — фигура отнюдь не самая главная. По всей видимости, он должен уступить свой капитанский мо­стик. Но кому именно? Маркс полагал, что пролетари­ату, и не ошибся, поскольку именно пролетариат заво­евал господствующие позиции в социалистических странах, включая СССР. Макс Вебер видел его переемником бюрократию, и тоже оказался прав, ибо бюрок­ратия является мощным фактором развития во всех странах мира.

Различие взглядов социолога М.Вебера и экономи­ста К.Маркса весьма примечательно. И Маркс, и Эн­гельс видели, что капиталист — фигура преходящая. О том же самом говорил и Вебер. Зарождение акцио­нерного капитала, появление огромных корпораций, централизация банков и транспортных сетей делали из­лишней фигуру индивидуального собственника. Его место занимает бюрократ — государственный чинов­ник. Укрупнение предприятий и появление акционер­ной формы собственности способствуют вытеснению индивидуального капиталиста из производства точно также, как ручной труд вытесняется машинным. Энгельс и Маркс призывают капиталиста «уйти в отставку», ус­тупить свое место рабочему классу. Формируется тео­рия социалистической революции. Вебер также пред­лагает капиталисту подать в отставку, но уступить место менеджерам и бюрократам. Вебер заложил основы те­ории менеджерской революции и социологии бюрок­ратии.

Рост бюрократии на самом деле отражал тот факт, что в капитализме XX века управление производством перестало служить прямой функцией собственности на орудия труда. Да и сама собственность теряет индиви­дуально-частный характер, становясь все больше кор­поративно-коллективной. «Люди, господствующие в бюро», монополизируют технику управления и каналы коммуникации. Все чаще они засекречивают информа­цию под предлогом «служебной тайны», создают такие механизмы поддержания иерархической структуры, которые исключают конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

Бюрократия несовместима с участием всех или большинства членов организации в принятии управлен­ческих решений. Она считает только себя компетент­ной в таких действиях, полагая, что управление — фун­кция профессионалов. Чиновники — это прежде всего те, кто прошел специальную подготовку и занимается управлением всю жизнь.

Усложнение управления производством приводит к монопольному захвату ключевых позиций «статусной группой», имеющей свою идеологию и систему ценно­стей. Происходит тотальная бюрократизация управлен­ческого аппарата. Бюрократия превращается в господ­ствующий элемент социальной структуры, и сверх того — в столь жизнеспособный элемент, что практи­чески не поддается уничтожению. Из всего многообра­зия социальных действий на производстве единствен­но рациональными и законными признаются те из них, которые осуществляются самой бюрократией или слу­жат поддержанию ее статус-кво.

В 1941 г. Дж.Бернхайм пишет книгу «Менеджерс­кая революция» [70], основной пафос которой заклю­чается в том, что класс капиталистов практически вы­теснен классом управляющих. По существу его идеи во многом совпадают с мыслями Вебера, с той лишь раз­ницей, что вместо бюрократии господствующей силой провозглашаются менеджеры. Он считает, что капита­лист-собственник перестал быть необходимой предпо­сылкой нормального функционирования производства, что менеджеры — такой же социальный класс, как бюрократы или буржуазия. Собственность, полагает Бернхайм, это не просто капитал или овеществленный труд, а прежде всего контроль. Если нет контроля, то нет и собственности. Но контроль находится теперь в руках менеджеров, а собственности в прежнем ее по­нимании не существует.

Своего апогея интерес к управлению достиг в сере­дине 50-х годов. Друкер говорит в связи с этим о насто­ящем менеджмент-буме, когда идея менеджерской революции (MP) охватила сферу не только научного, но и обыденного сознания. Академическая социология «подключила» теорию MP к объяснению социальной структуры. В 1953 г. П.Сорокин заявил о трансформа­ции капиталистического класса в менеджментский, а Т.Парсонс — о переходе контроля над производством, принадлежавшего когда-то семьям — собственникам корпораций, к управленческому и техническому пер­соналу. В 1958 г. Д.Белл ввел термин «молчаливая рево­люция» для обозначения MP и дал ей свою интерпре­тацию. В 1959 г. Р.Дарендорф, виднейший теоретик MP, отмечал, что законная собственность и формальный контроль отныне разделены окончательно и поэтому традиционная теория классов потеряла какую-либо аналитическую ценность.

Провозвестником окончания менеджмент-бума явился известный бестселлер Дж.Гэлбрейта «Новое индустриальное общество». Основной пафос книги американского экономиста состоял в том, что профес­сиональный менеджмент в больших корпорациях, во­оруженный современной техникой, становится непо­бедимой силой, с которой не могут сравниться ни акционеры, ни правительство. В 70-е годы менедж­мент-бум, по мнению Друкера, оканчивается. Растет недоверие к официальной доктрине MP, которую счи­тают уже чисто идеологическим или философским яв­лением. Идея менеджерской революции отражает ско­рее символ веры управляющих, чем новую реальность, которая все больше стала заявлять о себе в 80-е годы.

История развития управления как искусства и науки насчитывает уже несколько тысячелетий. Наиболее длительным периодом в истории развития теории и практики управления был древний этап – начиная с 9–7 тысячелетия до н. э. Исследователи выделяют пять управленческих революций.

Первая получила условное название религиозно-коммерческой, с ней связывают зарождение письменности в Древнем Шумере, появление в древний период в Азии, Африке и Европы рабовладельчества, государственности, формирование бюрократических организаций. Именно тогда было введено кооперативное разделение труда, командная иерархия, стандартизация, проектирование, планирование, организация труда.

Вторая относится к XVIII в. до н. э. и связывается с деятельностью царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования всего разнообразия общественных отношений между различными социальными группами населения.

Третья произошла во времена правления Навуходоносора II (605–582 гг. до н. э.) и была направлена на соединение государственных методов правления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства.

Четвертая датируется XVII–XVIII вв. и связана с зарождением капитализма и началом индустриальной цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области управления было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Пятая управленческая революция имела место в конце XIX – начале ХХ в. Ее часто называют бюрократической, так как теоретической платформой преобразований в области управления была концепция бюрократии, позволившая сформировать крупные иерархические структуры управления, осуществить разделение труда ввести нормы и стандарты, установить должностные обязанности и ответственность менеджеров.

Приведенная классификация управленческих революций позволяет проследить логику их развития, а именно: первые четыре отражают понимание управления как искусства, т. е. как способности руководителей эффективно применять накопленный опыт на практике; пятая же управленческая революция символизирует собой начало конституирования управления в самостоятельную область человеческих знаний, а именно в науку.

Эволюция управленческой мысли

Практика управления действительно очень древняя. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций: даже доисторические люди часто жили организованными группами.

Идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований — относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке.

Древние организации имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий.

Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким и все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет.

Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник, определенная еще основателями христианства, успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организаций, появившихся только сегодня. Но, в целом, управление и организации в древности значительно отличались от современных.

Отсутствие интереса к управлению. Хотя организации существуют очень давно, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Но, несмотря на то что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии.

Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и т.п. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа).

Научное управление (1885 -1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Тейлор обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта. По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. (Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.)

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Классическая, или административная школа в управлении (1920 -1950)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Родоначальник – Анри Файоль.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни работал под руководством Алфреда Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. <Классики> старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Школа человеческих отношений (1930-1950).

Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как <обеспечение выполнения работы с помощью других лиц>. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Поведенческие науки (1950 - по настоящее время)

Школа поведенческих сосредоточилась, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого <лучшего> способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Вклад направления	Представители
Школа научного управления (1885 – 1920 гг.)
1. Использование анализа для определения лучших способов выполнения задач. 2. Отбор работников и их обучение. 3. Обеспечение работников ресурсами. 4. Систематическое использование материального стимулирования. 5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.	Фредерик Уинслоу Тейлор Супруги Френк и Лилиан Гилбрет Генри Гант
Классическая школа управления (1920-1950 гг.)
1. Развитие принципов управления. 2. Описание функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.	Анри Файоль Диндал Урвик Джеймс Муни Альфред Слоун
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук (1930-1950 гг.)
1. Применение приемов управления межличностными отношениями. 2. Применение наук о человеческом поведении.	Мэри Паркер Фоллет Элтон Мэйо Абрахам Харольд Маслоу Дуглас Мак Грегор Фредерик Герцберг
Школа науки управления (с 1950 г. по настоящее время)
1. Разработка и применение математических моделей в управлении. 2. Развитие количественных методов в принятии решений.	Карл Людвиг фон Берталанфи К. Черчмен С. Форестр С. Саймон
Процессный подход (с 1920 г. по настоящее время)
Рассмотрение управления как процесса, т.е. серии непрерывных взаимосвязанных действий (функций управления)	Фредерик Уинслоу Тейлор Черчмен В. Вудфорт
Системный подход (с 1950 г. по настоящее время)
Рассмотрение организации как некоторой целостности, состоящей из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит вклад в развитие целого	Альфред Причард Слоан П. Дюпон Р. Скотт
Ситуационный подход (с 1960 г. по настоящее время)
Увязка конкретных приемов и концепций управления с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организации наиболее эффективными способами	П. Дракер У. Марч Р. Томпсон

Факторы эффективности менеджмента

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

– по разработке продукции;

– организации;

– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

11. Стиль менеджмента и имидж менеджера

Основные стили управления: авторитарный, демократический, либеральный. Одномерные и многомерные стили управления. Управленческая решетка Р.Блейка и М.Муттона. Определение понятия «имидж». Технология формирования имиджа менеджера. Составляющие имиджа менеджера.

12. Моделирование ситуаций и разработка решений.

Определение понятия «управленческое решение». Классификация решений. Основные этапы принятия и реализации решения. Определение понятия «моделирование». Виды моделирования при разработке решений: концептуальное моделирование, математическое моделирование, имитационное моделирование. Процесс моделирования. Использование моделей на разных уровнях управления.

13. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

Общее понятие группы. Общая характеристика группы. Формирование коллектива. Этапы развития трудового коллектива. Определение понятия «лидерство». Власть и влияние. Источники власти в организации. Традиционные концепции лидерства (теория лидерских качеств; концепции лидерского поведения). Концепции ситуационного лидерства (континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчела; модель ситуационного лидерства Стинсона - Джонсона).

11. Стиль менеджмента и имидж менеджера

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководи­теля, способов его воздействия на исполнителей.

основные моменты классификации стилей руководства.

По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуще­ствления управленческой деятельности можно выделить авторитарный (директив­ный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили.

В зависимости от объекта приложения стили могут быть общими, групповыми или индивидуальными.

По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократи­ческим, попустительским.

По способу передачи распоряжений выделяют побуждающий, убеждающий, принуждающий стили.

Исходя из характера использования стили делятся на одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

1. общим результатам деятельности организации (темпам роста, производи­тельности, норме прибыли и др.);

2. динамике затрат времени, материальных и денежных средств;

3. четкости и рациональности действий персонала;

4. морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоя­нию трудовой и исполнительской дисциплины;

5. уровню инициативы и творческой активности исполнителей;

6. восприятию руководителей коллективом и окружением.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерными чертами являются:

a. централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единолич­ных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

b. дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними офици­альных отношений;

c. отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

d. широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производствен­ных конфликтов.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля. Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежо­вых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некото­рую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руково­дителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дис­циплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью на­ходятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уве­рен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория X Д. Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими ру­ководили. Поэтому людей требуется, в основном с помощью наказаний, принуж­дать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролиро­вать их действия.

Однако Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столь­ко свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в кото­рых людям приходится жить и трудиться.

В своей теории Y он утверждает, что на самом деле затраты физических и умст­венных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, на­пример, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интере­сах организации.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчинен­ным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, исполь­зуют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы при­влекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда испол­нители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и мо­гут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей коорди­нации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количе­ственные результаты, а демократический — сложными, где на первое место высту­пает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода ис­полнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки само­стоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмо­сферу.

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осу­ществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников (табл. 1).

Таблица 1 Сравнительная таблица основных стилей руководства

	Стили руководства
Объект сравнения	Авторитарный	Демократический	Либеральный/ бюрократический
Способ принятия решений	Единоличный, ру­ководителем	Руководителем совме­стно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руко­водителя или без него
Способ воздейст­вия на подчинен­ных	Приказ	Предложение	Просьба, угово­ры/угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с пол­номочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и исполь­зуется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руко­водителя к контак­там	Соблюдает дистан­цию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к под­чиненным	Жесткое, требова­тельное	Доброжелател ьное, требовательное	Мягкое, нетребо­вательное
Требования к дис­циплине	Формальные, жест­кие	Разумные	Неопределенные
Способы стимули­рования	Административные	Экономические	Моральные/ силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная/ произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная/ низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/никакого
Особенности про­цесса труда	Высокая интенсив­ность	Высокое качество	Творчество/ безразличие

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, де­мократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями су­ществует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Сами же они плавно переходят один в другой На практике «одномерность» руководства предполагает, что используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй — для развивающихся.

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях, как отмечалось, успех дела предопределяется не только личной ориентацией руко­водителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером пробле­мы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовно­стью к сотрудничеству, степенью ответственнбсти и т. д.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из ко­торых независим от других и поэтому может реализовываться на­ряду с ними.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой — хороших организационно-технических условий, при которых че­ловек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наи­более простое сочетание этих подходов демонстрирует так называ­емая «управленческая решетка» Р.Блейка и М. Муттона, приведенная на рис. 1.

12. Моделирование ситуаций и разработка решений.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в не­которой форме, отличной от самого объекта или системы. Напри­мер, схема организации — это модель, представляющая ее структу­ру. Главная особенность модели — упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются, поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Необходимость моделирования обусловлена тем, что многие организационные ситуации сложны, возможности проведения эк­спериментов в реальной жизни редки, а также тем, что руковод­ство ориентируется на будущее.

Типы моделей. Модели подразделяют на физические, аналого­вые и математические.

Физическаямодель представляет собой увеличенную или умень­шенную копию объекта или системы. Особенность физической мо­дели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моде­лируемая целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое сопротивление. Модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому самолету, при этом стоит она в миллионы раз меньше настоящего самолета.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Известные каждому экономисту или менеджеру графики, иллюстри­рующие соотношения объема производства и издержек, является ана­логовой моделью. График показывает, как уровень производства вли­яет на издержки.

Математическая модель — это описание свойств объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели используются символы дня описания свойств или характе­ристик объекта либо события. Математические модели чаще всего используются при принятии организационных решений.

Построение модели, как и управление, является процессом. Ос­новные этапы процесса — постановка задачи, построение, провер­ка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи — первый и наиболее важный этап построе­ния модели, способный обеспечить правильное решение управленчес­кой проблемы. Использование математики и компьютера не принесет никакой пользы, если проблема не будет точно определена.

Руководитель, сформулировав проблему, должен суметь выя­вить симптомы и их причины. Например, жалобы магазинов на за­держки выполнения - их заказов могут быть следствием производ­ственных проблем на предприятиях. Причиной может оказаться нехватка сырья и запасных частей к оборудованию, которые обуслов­лены плохим планированием.

Построениемодели. Сначаланеобходимо определитьглавнуюцель модели — какие выходные данные нужно получить, используя мо­дель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. В рассматриваемом примере нужна выходная информация о точных сроках и количестве подлежащих заказу сырья и запасных частей.

Затем следует определить, какая информация требуется дня построения модели и какие нужны сведения на выходе. В рассмат­риваемом случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходному материалу, сведения о харак­тере и количестве сырья для каждого вида продукции, ожидаемой долговечности и количестве узлов и деталей оборудования, исполь­зуемого дня производства продукции.

Кроме того, следует оценить расходы на создание модели и реак­цию людей, которые должны будут ее использовать. Модель, которая стоит больше, чем принесет выгод, никому не нужна, а слишком сложная модель может бьпь не понятна пользователям и не будет применяться на практике.

Проверка модели на достоверность почти всегда необходима. Во- первых, надо определить степень соответствия модели реальному явлению, установить, все ли существенные факторы реальной си­туации встроены в модель. Во-вторых, следует понять, насколько моделирование действительно помогает руководству решить про­блему. В рассмотренном примере необходимо проверить, действи­тельно ли модель даст возможность планировать заказы на сырье и материалы, запасные части так, чтобы устранить жалобы магази­нов на задержки поставок. Желательно проверить, модель на ситуа­ции, имевшей место в прошлом.

Применение модели. Основная причина ограниченного исполь­зования моделей руководителями заключается в том, что они не понимают их и поэтому опасаются применять. Во избежание этого руководители должны принимать участие в постановке задачи, ус­тановлении требований к результатам моделирования.

Обновление модели производится, если руководству потребуют­ся выходные данные в более удобной форме или дополнительные данные. Если цели организации изменяются, могут измениться и критерии принятия решений. Вновь появившаяся информация мо­жет помочь уточнить модель.

Теория шр — это теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Решения, получаемые с помощью теории игр, полезны при составлении пла­нов в условиях возможного противодействия конкурентов или нео­пределенности во внешней среде. Например, с помощью теории игр руководство может установить, что при повышении цен кон­куренты не последуют их примеру, и во время отказаться от этого шага, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе.

Матричныеигры. Длявыборарешенияприменяется платежная матрица, или матрица решений. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали — состояния среды, на которую нельзя влиять. На пе­ресечении строк и столбцов указывают результаты решения при данном состоянии среды — «платежи». Они могут быть выражены в суммах издержек, прибыли, поступлений денежных средств.

Модели математического программирования — это многочис­ленные модели оптимальных по определенным критериям планов. Задачи математического программирования состоят в отыскании максимума или минимума некоторой функции при наличии огра­ничений на переменные — элементы решения.

Линейное программирование объединяет методы решения за­дач, которые описываются линейными уравнениями, оно исполь­зуется наиболее широко при составлении оптимальною но прибы­ли плана производства; выборе структуры инвестиций; составле­нии расписаний; разработке маршрутов перевозок.

Имитационное моделирование — это процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений ре­альной ситуации. Специалисты по производству и финансам разра­батывают модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой тех­нологии или изменения состава рабочей силы. Специалисты по мар­кетингу создают модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции. При обучении ме­неджменту можно отрабатывать мастерство принятия решения в ходе сложных компьютеризированных имитационных деловых игр.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных дня при­менения отдельных математических методов, например, математи­ческого программирования. Эти трудности преодолеваются путем создания моделей, состоящих из отдельных элементов, в которых используются как теоретические модели, так и опытные данные.

Модели системного анализа представляют организации в виде си­стем. Следующие ситуации требуют применения методов системного анализа: 1) выявление и четкое формулирование проблемы в услови­ях большой неопределенности; 2) выбор стратегии анализа и подго­товка выводов на его ос

Дата добавления: 2013-12-13