Бар’єри входу в галузь

Етапи прийняття обґрунтованих рішень підприємством

Модель галузевої конкуренції, що базується на підході М. Портера

нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників для забезпечення маневру, переходу до інших у разі ускладнення ситуації;

вивчати стан справ у постачальників, послугами яких користується підприємство;

вивчати характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання тощо, що поставляються або плануються для продажу.

1. Загальні показники зростання/зменшення активності в галузі (в економіці загалом).

2. Низькі витрати на виробництво у підприємств, які діють в галузі, що можливо лише в разі великих масштабів випуску. За таких умов потенційний конкурент має інвестувати одразу великий капітал для організації необхідних виробничих потужностей, а це пов’язано зі збільшенням ризику.

3. Наявність добре знаних торгових марок уже діючих підприємств, а також наявність продуктів, право на продаж яких належить окремим фірмам.

4. Наявність потужних служб ФОПСТИЗ у діючих підприємств.

5. «Витрати конверсії», тобто додаткові витрати споживачів, що пов’язані із заміною постачальників і необхідністю освоєння нових типів обладнання, нових професій, зміною системи обслуговування і т.ін. У разі освоєння продукції виробничого призначення це означає призупинення (зупинку) виробництва.

6. Наявність уже сформованої галузевої системи розподілу продукції з обмеженою потужністю, що може перешкоджати входженню в галузь «не своїх» постачальників.

7. Наявність «галузевих переваг» у підприємств, що вже функціонують у даній галузі: патентів, «know-how»; розподілений доступ до джерел сировини; вигідне розташування відносно ринків сировини чи ринків збуту; державна підтримка діючих у галузі підприємств; необхідність специфічного для галузі досвіду виробництва.

8. Рішення уряду щодо обмеження ліцензування окремих видів діяльності тощо.

Дата добавления: 2013-12-14