В о п р о с 2

Таким образом, одним из важнейших субъектов во вверенной ему организации является менеджер. Его деятельность очень специфична и сложна, что связано как с фрагментарностью самой деятельности, так и с зависимостью достигаемых результатов от других людей. Такая специфика деятельности требует от менеджера хорошего образования, гибкости ума и психологии. Менеджер играет в организации шесть важных ролей, каждая из которых специфична и распадается на три функции.

Управленческая деятельность – деятельность по руководству организацией, т.е. по согласованию, координированию и мотивированию действий разных ее членов или подразделений. Управленческая деятельность в разных организациях очень специфична. Она зависит от размеров фирмы, степени диверсифицированности ее производственных процессов, отраслевой принадлежности, а также – от уровня динамичности и конкурентности внешней среды. Тем не менее, в работе менеджеров самых разных компаний (и уровней управления) есть что-то общее.

Это общее заключается в том, что за один рабочий день руководитель должен решать огромное количество самых разных, часто противоречивых вопросов, что ведет к фрагментарности деятельности, требующей способности очень быстро переключаться с одного вопроса на другой, с одного собеседника на другого. С другой стороны, менеджер очень часто, затратив массу сил и времени, лишен удовольствия ощутить конкретный результат своего труда. К тому же, в конечном итоге, этот результат очень сильно зависит от других людей, а от самого менеджера лишь косвенно – сумел правильно подобрать людей, скоординировать их действия, замотивировать их и на нужные действия, и лояльность – успех будет. Нет – увы.

Такая специфика деятельности требует от менеджера весьма глубоких знаний по всем направлениям деятельности организации, а также - по тенденциям развития целевого рынка. Он должен владеть всеми основными проблемами организации и ее подразделений, а также – проблемами и надеждами членов этой организации. Очевидно, такое возможно только при хорошем базовом образовании и высоких интеллектуальных способностях. Особые требования такая работа предъявляет и к личностным характеристикам менеджера. Он должен обладать высокой гибкостью ума и психологии, хорошей контактностью, позволяющей быстро и легко устанавливать контакт с любыми людьми, умением убеждать, обоснованной уверенностью в себе и напористостью.

Несмотря на всю специфику деятельности, необходимо попытаться ее классифицировать. В этих целях выделим основные роли менеджера. Роли, в свою очередь, разделим на функции.

Целесообразно выделить пять ролей менеджера в организации: представительская, межличностная, информационная, распределительная, регулирующая. Каждая из этих ролей распадается на три функции.

Представительская роль менеджера связана с тем, что он всегда и везде является представителем своей организации. Она распадается на три функции: «флаг» – т.е. менеджер выступает как «лицо» организации, формальный лидер, даже, если в данном случае он выступает как частное лицо, «переговорщик» – он от лица организации ведет переговоры с потенциальными важными покупателями, поставщиками, кредиторами, «защитник» – он защищает интересы организации и ее членов во внешней среде, в том числе – во властных органах.

Межличностная роль менеджера называется так потому, что она связана с организацией контактов между людьми. Эта роль распадается на три следующие функции: «лидер», т.е. член организации, ведущий других за собой, выполняя эту функцию, менеджер строит отношения между самим собой и подчиненными так, чтобы иметь возможность вдохновлять и стимулировать их на деятельность и лояльность; «связующее звено», т.е. субъект, обеспечивающий контакты между членами данной организации, нужными друг другу; «путеводитель», т.е. субъект, находящий во внешней среде нужных людей и обеспечивающий контакты с ними для своих подчиненных. Играя в своей организации межличностную роль, менеджер должен обеспечить подбор на сопряженные должности, исполнители которых вынуждены много взаимодействовать для выполнения своих обязанностей, психологически совместимых людей. Кроме того, в его задачи входит адаптация новых работников в новом коллективе, и всех работников в новых условиях, при проведении существенных внутрифирменных реформ.

Информационная роль связана с управлением информационными потоками, как внутренними, так и внешними. Она распадается на три основные функции: «получатель», т.е. субъект, получающий информацию; «переработчик» или «сортировщик», т.е. субъект, регулирующий информационные потоки, решающий, какая информация из внешней среды организации нужна, и какому ее субъекту конкретно, а какая – нет, какому члену организации переслать какую-то специфическую информацию, полученную во внутренней среде; «распространитель», т.е. субъект, распространяющий во внешней среде информацию о своей организации, формируя ее благоприятный имидж. Переоценить значимость информационной роли менеджера в организации рыночного типа невозможно, т.к. правильно и своевременно действовать можно только на основе соответствующей информации.

Распределительная роль менеджера заключается в том, что он распределяет среди подчиненных функции и обязанности, т.е. работу, а также – ресурсы и вознаграждения. С объектами распределения и связаны функции. От того, насколько пропорционально он распределит все это между подчиненными, зависит уровень мотивации работников на деятельность и лояльность, а следовательно – и успех.

Регулирующая роль менеджера ориентирована непосредственно на работу, процесс производства целевого продукта и создания условий для этого. Она распадается на следующие функции: «контролер», т.е. он контролирует ход работ, выполнение заданий и соответствие реальных результатов желаемым, запланированным; «аналитик» – анализирует ситуацию, выявляя причины успехов и неудач; «корректировщик» – разрабатывает и руководит осуществлением мероприятий, нацеленных на приближение достигаемых результатов к желаемым.

Важно: все эти роли менеджер играет на основе еще одной. И определенным образом представить свою организацию где бы то ни было, и отрегулировать контакты или информационные потоки, и распределить усилия или блага, и, тем более, регулировать процесс функционирования фирмы, можно только на основе принятия по каждому из этих поводов конкретных решений. Поэтому необходимо выделить еще одну роль менеджера в организации, возможно, самую главную. Это – принятие решений. Детальному анализу этой роли посвятим следующий вопрос.

Управленческое решение – решение менеджера о характере, способах и приемах действий в той или иной ситуации, связанной с организацией и управлением ею; оно должно быть основано на предварительном детальном анализе рассматриваемой ситуации. Особенности принятия таких решений заключаются, в основном, в следующем: менеджер действует в условиях очень резкой ограниченности времени и огромного потока противоречивой информации, проанализировав который можно что-то решить. Следует вспомнить, что анализируя эту информацию, менеджер должен применять метод научной абстракции, которая обязательно должна быть объективной. Соблюдение правил применения остальных методов (см. тему 1), выполнение принципов, учет законов и механизма их действия делает решение более адекватным ситуации. С другой стороны, современный менеджмент включает в себя целый подраздел, который называется «разработка управленческих решений». Его освоение может значительно облегчить задачу разработки и принятия правильных управленческих решений.

От того, насколько верным будет принятое решение, зависит и достижение целей организации, и уровень эффективности ее функционирования. Важно помнить: чем более фундаментальный характер имеет рассматриваемый вопрос, тем основательнее должен быть анализ, т.к. тем более серьезными неприятностями (фундаментальными) чревато принятие ошибочного решения и действия в соответствии с ним.

Разработка управленческого решения – предмет отдельного специального разговора. Здесь это будет опущено. А вот принятие такого решения обсудим подробнее.

Принятие решения – дело менеджера. И принимая то или другое решение, он берет на себя ответственность за его адекватность ситуации и конечный результат. Право менеджера принимать решения – результат вверенной ему власти, но именно эта власть и порождает особую ответственность. В динамичной и высоко конкурентной внешней среде менеджеру целесообразно пойти на коллективное принятие решений, учитывая мнения подчиненных. Это позволит использовать на благо организации сотрудничество разных работников, но тогда менеджеру придется слегка поступиться своей властью и делегировать часть ее подчиненным.

В большинстве развитых стран наиболее распространенным способом принятия решений является голосование, когда выбирается тот вариант, которому отдало предпочтение большинство субъектов, имеющих в данном случае право голоса. В рамках своей компетенции руководители нередко принимают решения единолично, но на высшем, а в значительной степени и на среднем уровне управления, такой вариант действий не очень популярен.

Голосованию предшествует обсуждение, но оно далеко не всегда сближает позиции, предлагая решения, приемлемые не для всех заинтересованных сторон и даже не для всех субъектов, которым предстоит участвовать в выполнении принятого решения. Поэтому в процессе реализации намерений часто возникают проблемы, тормозящие ход работ, несогласованные и даже противоположно направленные действия. Все это резко снижает эффективность функционирования организации и коэффициент полезного действия менеджера.

На общем фоне резко выделяется японская система принятия решений, основанная на достижении консенсуса, - «Ринги». Согласно этой системе, принимается к исполнению только тот вариант решения, который устраивает все заинтересованные стороны и обязательно всех субъектов, которым предстоит участвовать в его выполнении. Конечно, разработка варианта решения сложной проблемы, который устраивает всех заинтересованных лиц, требует значительных затрат времени на согласования, но эти затраты с лихвой окупаются на этапе реализации, т.к. несогласованных действий и значимых противоречий практически нет. Целенаправленные, четко скоординированные действия всех участников процесса обеспечивают быстрое и эффективное выполнение управленческих решений, позволяя экономить очень значимый в управленческой деятельности ресурс – время, а также – средства.

Дата добавления: 2013-12-14