Основы экономики, организации и планирования предпринимательской деятельности

2.1 Капитал фирмы

1. Определение значения.

Капитал – имущество фирмы, которое при своем использовании создает новое имущество, новый капитал.

От эффективности использования капитала непосредственно зависит величина вновь созданного имущества, поэтому задачей менеджера организации в 1-ую очередь является:

- анализ использования капитала на фирме;

- повышение эффективности использования капитала.

2. Капитал фирмы.

1. Нематериальные активы 1. Оборотные фонды

2. ОПФ 2. Фонды обращения

3. Капитальное строительство 3. Оборотные средства

4. Долгосрочные ЦБ 4. Краткосрочные ценные бумаги

Нематериальные активы

Нематериальные активы – это та часть имущества, которая не материализована в виде каких либо физических объектов, чаще всего это документы, предоставляющее данной фирме возможность технического развития – использование прогрессивной технологии. Это имущественные права фирмы, в виде патентов и лицензий на новые конструкции машины, оборудования и т.д.

Ноу-хау, торговая марка, товарный знак, патенты и лицензии на право заниматься предпринимательской деятельностью, имидж фирмы, права на землю и прочие неимущественные права.

В 21 в. наличие НМА (нематериальные активы) является одной из главных составляющих капитала фирмы, т.к. обеспечивается ее жизнеспособность и конкурентоспособность ее продукции.

ОПФ – основные производственные формы.

Это средства труда, которые многократно используются в производственном процессе, не меняя своего натурального содержания. И при этом переносят свою стоимость на стоимость продукции постепенно, по частям в виде амортизационных отчислений. К ОПФ относятся производственные здания и сооружения, рабочие машины и оборудования, транспортные средства и передаточные устройства, вычислительная техника, лабораторно-испытательные установки.

Амортизация – процесс постепенного переноса стоимости ОПФ на выпускаемую продукцию. Размер ежегодных амортизационных отчислений устанавливается централизовано в % к стоимости ОПФ.

Решением правительства нормы амортизации увеличиваются в два раза для малого предпринимательства, а так же для предпринимательства использующего лизинг.

Финансовый лизинг (норма амортизации увеличивается в 3 раза).

Обязанность менеджера обеспечить эффективное использование ОПФ в течение рабочего дня

- при оптимальной планировке

- при использовании полностью грузоподъемности транспортных средств, исключить время организационно технических простоев.

По состоянию 01.01.01 станочный парк устарел на 70% (в РФ) и при этом порядка одного процента это высокопроизводительное оборудование, а все остальное это морально и физически устаревшее ОПФ.

Капитальное строительство

Это производственный не дострой промышленных заданий, а так же стоимость приобретенного, но не введенного в действие оборудования. Рекомендуется ускорить превращение капитального строительства в ОПФ.

Долгосрочные ценные бумаги

Это акции. Акции до момента ликвидации АО. А так же долгосрочные (в обращении более одного года). Облигации (государственные, региональные и АО)

Оборотный капитал

1. Оборотные фонды – это предметы труда, которые поглощаются в одном производственном цикле, меняя свою натуральную форму и переносят свою стоимость на выпускаемую продукцию сразу и полностью. К ним относятся сырье, материалы, покупные комплектующие, топливо и энергия тара и тарные материалы, запчасти для текущих ремонтов, инструменты, инвентарь стоящий менее 10 тыс. рублей. Т.к. оборотные фонды это материальные ресурсы чаще всего, не производимые вторично (природные ресурсы), то вопросы эффективного и экономного использования должны постоянно находится в центре внимания менеджера.

РФ имеет 30% всех природных ресурсов мира, при этом полезное использование железной руды в РФ составляет 0.64; 0.86 в США; 0.92 в ФРГ. Повышение этого показателя обеспечит увеличение полезного выхода металла из руды, т.е. экономия руды. В основном режим экономии материальных ценностей достигается как за счет прогрессивной малоотходной технологии, так за счет нормирования, т.е. определения норм расхода материальных ценностей на единицу продукции. Так же должно быть обеспечено широкое использование отходов и вторсырья.

2. Фонды обращения – это денежные средства фирмы в кассе фирмы и на счетах в банках. А так же готовая продукция на складе фирмы и «товаров пути».

3.Оборотные средства – это оборотные фонды и фонды обращения в совокупности, выраженные в стоимостной форме. Основной характеристикой определяющей эффективность оборотных средств является оборачиваемость по следующим стадиям

Д – ПЗ – НП – ГП – Д’

Д – деньги,

ПЗ – производственные запасы,

НП – незавершенное производство,

ГП – готовая продукция,

Д’ - деньги с прибылью,

НП – т.е. незаконченная в изготовлении продукция.

Ускорение оборачиваемости обеспечит увеличение объемов производства и объемов прибыли без дополнительных вложений в оборотные средства.

4. Краткосрочные ценные бумаги - это облигации, векселя, банковские сертификаты, чеки, которые находятся в обращении менее одного года.

2.2 Основные экономические понятия.

Себестоимость – затраты фирмы производителя на изготовление и сбыт продукции.

На фирмах планируется два вида себестоимости:

Себестоимость (затраты) годового выпуска продукции, т.е. каковы будут затраты фирмы за год ее деятельности. Этот документ называется «Смена затрат на производстве» (бюджет затрат на производство).

При расчете себестоимости единицы продукции возможно использование нескольких методов; наиболее распространенным из них является калькуляционный метод. При котором все затраты подразделяются на прямые и косвенные (накладные).

К прямым относятся те затраты, которые непосредственно связаны с изготовлением продукции: основные материалы (те из которых сделаны детали продукции), покупные комплектующие элементы (электротехнические, радиотехнические, крепежные).

Фонд оплаты труда (ФОТ) основных рабочих (в соответствии с официальными документами все работающие на фирме подразделяются на следующие категории:

а) основные рабочие – они непосредственно изготавливают продукцию на любой стадии изготовления: заготовительные, обрабатывающие (механическая, химическая, термическая обработки), сборочная, монтажная, регулировочная (при необходимости), вспомогательные рабочие, те которые обеспечивают производительный процесс всем необходимым: ремонтники, инструментальщики, электрики, транспортные рабочие, подсобные, грузчики (их численность не должна превышать 40% от численности основных рабочих), руководители, специалисты (образование специальное, среднее или высшее – конструкторы, менеджеры, бухгалтера, исследователи, технологи, лаборанты), служащие (кладовщики, инспекторы, агенты, кассиры), младший обслуживающий персонал (МОП) (уборщики, курьеры, гардеробщики), охрана).

Топливо и энергия технологические, т.е. те, которые использованы на нужды технологического процесса изготовления продукции.

К косвенным (накладным) относятся следующие затраты:

Материальные затраты на нужды ремонтов, на изготовление тары, хозяйственные и офисные материалы.

Покупные комплектующие на нужды ремонтов зданий и техники.

ФОТ руководителей, специалистов, вспомогательных рабочих, служащих, МОП и охраны.

Топливо и энергия на отопление и освещение. А так же затраты на аренду, рекламу, командировочные, представительские, презентации, амортизация (износ) и др.

Амортизация – процесс постепенного переноса стоимости основных производственных фондов (здание, оборудование, транспорт, компьютеры) на выпускаемую продукцию. Размер ежегодных амортизационных отчислений устанавливается централизованно в процентах от стоимости данного вида основных фондов.

Пример: норма амортизации на компьютеры 25%, на производственные здания 4-5%, на оборудование 8-12%.

Эти нормы обязательны и для государственного и для частного сектора.

Т.О. переоснащение любой фирмы происходит за счет потребителя продукции данной фирмы.

Калькуляция себестоимости и цены одного кг вареной колбасы

Статьи калькуляции	Сумма, руб.	Обоснование расчета
1. Основные материалы   2.Покупные комплектующие   3.ФОТ основных рабочих   4. ЕСН   5. Топливо и энергия технологические     6. Накладные расходы     Себестоимость   7. Плановая прибыль       Оптовая цена   8. НДС   9. Акцизный налог   Отпускная цена производителя   10. Торгово-закупочная наценка планируется базой (себестоимость и прибыль базы)   11. НДС   Отпускная цена базы   12. Торговая наценка (затраты и прибыль магазина)   13. НДС   14. НСП – налог с продаж   Розничная цена	35.0   5.0   3.0   1.1   5.0     6.0     55.1   11.2   66.3   6.6   -   72.9   29.2   2.9   106.0   11.2     1.1   5.9   124.2	мясо, соя, крахмал, меланж   специи, уксус, вкусовые добавки, разрыхлители, пищевые красители, оболочка   колбасники   35.6% от ФОТ   на технический процесс по данным фирмы   рассчитывается фирмой 200% от ФОТ   Σ 6-ти статей   планируется фирмой 20% от себестоимости     Σ 55.1+11.2=66.3   10% от 66.3   -   Σ 66.3+6.6   Планируется базой 41% от 72.9   10%   Σ 72.9+29.2+2.9   Планируется магазином 20% от 106   10% от 11.2   5% (106.9+11.2+1.1)   Σ 14 статей

Единый социальный налог (ЕСН) направляется в следующие 3 фонда:

ПФ – пенсионный фонд.

ФСС – фонд социального страхования, на оплату больничных листов и всех видов пособий (на детей, на рождение ребенка, пострадавшим от природных явлений, техногенных аварий, пособие по инвалидности, безработице).

ФОМС – фонд обязательного медицинского образования, используется на содержание страховой медицины.

Размер ЕСН = 35.6% от ФОТ.

Бюджетирование накладных расходов

В начале года делается подробный расчет накладных расходов, допустим они = 50 млн. руб. Затем делается расчет ФОТ основных рабочих за год допустим 10 млн.

Т.е.  

руб. А затем устанавливается соотношение в % между накладными расходами и ФОТ основных рабочих.

И далее при расчете суммы накладных расходов используется данный %.

Бюджетирование прибыли

Фирма самостоятельно планирует величину прибыли исходя из конечной цены и возможностей покупателя.

Определение величины налога на добавленную стоимость (НДС)

Типовой размер ставки НДС 20% от оптовой цены, но на отдельные товары: продукты питания первого потребления, детские товары, медикаменты, учебная, политическая литература НДС = 10% (президентский список).

Акцизный налог

Перечень подакцизных товаров и размер акциза устанавливается централизованно.

К акцизным товарам относятся: алкоголь, табачные изделия, нефть, газ, автомобили, дизельное топливо.

2.3 Налогообложение бизнеса

Законодательная база

Законодательная база в РФ по налогообложению формировалась в 1992-94 гг. в виде отдельных законов по вопросам налогообложения.

С 1 января 1999 года вступил в действие налоговый кодекс часть I, в которой изложены принципы организации налогообложения: виды налогов, налоговых органов и налогоплательщиков, ответственность за неисполнение налогового законодательства, документы по налогообложению.

С 1 января 2001 года выходит налоговый кодекс часть II, в которой определены размеры налога, налогооблагаемая база, льготы и другие вопросы конкретно по видам налогов. В вышедшем документе были отражены вопросы только по 4-м налогам: НДС, акцизы, ЕСН, подоходный налог с физических лиц.

В течение последующего периода НК часть II дополнялась такими налогами, как: налог на прибыль фирмы, транспортный, УСН, ЕНВД.

Вопросы налогообложения по остальным налогам должны постепенно вводиться в

НК часть II.

Для того чтобы ввести в действие тот или иной налог из НК выходит федеральный закон (ФЗ), который устанавливает общий порядок введения налога. Затем ФЗ детализируется региональным законом, в котором четко определяются дата введения этого налога и возможные изменения размеров.

На местном (муниципальном) уровне издаются распоряжения по местным налогам: уборка территории, сбор на содержание милиции, оплата права продажи алкогольной продукции.

Системы налогообложения

Действует 3 системы:

1. Традиционная (классическая), при которой фирма уплачивает весь перечень налогов введенных ФЗ: ЕСН, налог на травматизм, транспортный налог, налог на рекламу, налог на имущество, НДС, акциз, НСП, налог на прибыль.

По этой системе платит налоги основная масса крупного и среднего бизнеса.

2. УСНО (упрощенная система налогообложения для малого предпринимательства)

НК ч.2. 26.2.

3. ЕНВД (система единого налога на вмененный доход) НК ч.2. 26.3.

УСНО

Применять эту систему могут предприятия, которым при регистрации присвоен статус малого предприятия и они соответствуют следующим требованиям:

- Средняя численность работников не выше 100 человек.

- Доход (выручка без НСП, НДС, акциза) за год не выше 15 млн. руб.

- Стоимость нематериальных активов и ОПФ не выше 100 млн. руб.

- Доля участия других организаций в УК не более 25%.

Не вправе применять УСНО:

1. Организации, имеющие филиалы или представительства.

2. Банки.

3. Страховщики.

4. Инвестиционные фонды.

5. Ломбарды.

6. Посредники рынка ценных бумаг.

7. Нотариусы.

8. Негосударственные пенсионные фонды.

9. Фирмы, занимающиеся производством подакцизных товаров, добычей и реализацией п/и и горным бизнесом, и работающие в условиях ЕНВД.

Могут применять:

Организации и индивидуальные предприниматели, имеющие статус МП (малого предпринимательства) и не занимающиеся видами деятельности 1-9.

Размер налога.

Федеральным законом предоставлено право регионам определить для себя налоговую базу или прибыль, или чистую выручку (без НДС, НСП, акциза).

В С-Пб размер единого налога установлен от выручки 16%, а в других регионах 15% от прибыли.

Если принять сумму налога за 100%, то 60% идет в пенсионный фонд, 2% в ФОМС федеральный, 18% ФОМС региональный, 20% в ФСС.

При уплате единого налога фирма не платит следующие налоги: налог на прибыль, НДС, НСП, налог на имущество, ЕСН.

Система ЕНВД.

На территории С-Пб ЕНВД начинает действовать с 1 января 2004 года после годичного перерыва. Сущность его та же, что и при УСНО, т.е. целая совокупность налогов заменяется единым налогом на вмененный доход. При этом организации освобождаются от уплаты налога на прибыль, НДС, НСП, налога на имущество, ЕСН.

Под ЕНВД подпадают следующие виды деятельности:

Розничная торговля (кроме торговли подакцизными товарами) через: магазины и павильоны с площадью торгового зала по каждому объекту не более 10 м² , а так же палатки, лотки и другие объекты, в том числе не имеющие стационарной торговой площади.

- Оказание услуг общественного питания при использовании зала с площадью не более 150 м².

- Оказание автотранспортных услуг по перевозке пассажиров и грузов при эксплуатации не более 20 транспортных средств.

- Оказание услуг по ремонту, тех. обслуживанию, мойке автотранспортных средств.

- Оказание бытовых услуг.

- Оказание ветеринарных услуг.

Ставка и расчет величины налога.

Налог =15% от вмененного дохода.

Для того, что бы посчитать налог вмененного дохода для каждого из перечисленных видов деятельности.

Определены физические показатели и базовая доходность в месяц.

Виды предпринимательской деятельности	Физические показатели	Базовая доходность, руб.
1. Бытовые услуги   2. Ветеринарные услуги   3. Тех. обслуживание автотранспорта   4. Розничная торговля (стационарная)   5. Розничная торговля (не имеющая стационарного места)   6. Общепит   7. Оказание автотранспортных услуг   8. Разносная торговля, осуществляемая индивидуалами	количество работников   количество работников   количество работников     S торгового зала в м^2     рабочее торговое место     S зала в м^2 количество единиц транспорта количество работников + ИП

2.4 Оплата труда на предприятии

Система оплаты труда.

На предприятии действует 2 системы оплаты:

1.Система должностных окладов для руководителей, специалистов, служащих, МОП, т.е. тех категорий работников, которым в соответствии со «Штатным расписанием» установлен должностной оклад руб./мес.

2. Тарифная система, по которой организована оплата труда рабочих всех специальностей и любой квалификации. Тарифная система – совокупность документов состоящая из:

- Тарифно-квалификационных справочников (ТКС), в которых по каждой специальности и в разрезе по разрядам указывается:

а) уровень экономических знаний;

б) что должен уметь делать;

в) к.р. представляемые на аттестацию.

На основе ТКС присваиваются разряды рабочим.

- Тарифная сетка, в которой каждому разряду присвоен тарифный коэффициент, у первого разряда коэффициент всегда = 1, последующие коэффициенты показывают во сколько раз оплата труда у рабочих следующего разряда выше, чем до 1 р.

Тарифные коэффициенты для государственного предприятия устанавливаются решением правительства, а в частном бизнесе – решением собственника.

Тарифный коэффициент показывает во сколько раз оплата труда выше, чем первого.

- Тарифные ставки – это размер оплаты труда за единицу времени. В основном в промышленности используются часовые тарифные ставки, размеры которых устанавливаются так же как тарифные коэффициенты;

- Районные коэффициенты показывают увеличение оплаты труда в данном районе по сравнению с центральными районами России;

- Премиальные положения - этот документ разрабатывается на предприятии и предусматривает круг премируемых, показатели и условие премируемого за счет прибыли предприятия.

Вид оплаты труда для рабочих.

Существует 2 вида: повременная и сдельная, при этом каждая из них имеет разновидности.

1. Индивидуальная повременная оплата, при которой рабочий получает по своей ЧТС (часовой тарифной ставке) за отработанное время.

З/пл. = ЧТС _* Тф

2. Повременно-премиальная оплата, при которой рабочий получает по своей ЧТС за отработанное время + премия. Размер премии устанавливается либо по положению по премированию (госпредприятие) либо решением собственника в основном в % к тарифному заработку.

З/пл. = (ЧТС _* Тф) + премия

На тех работах, где требованием является качество, а так же на опытных и экспериментальных работах.

3. Прямая индивидуальная оплата, при которой рабочий получил за фактически выполненный объем работы (N фактическое) по расценке.

(Р) Расценка – стоимость работы по изготовлению ед. продукции, которая зависит от трудоемкости изготовления ед. продукции (t шт.) и сложности (разряд) выполнения работы.

ЧТС сдельщика на госпредприятиях и рекомендуемая для частного на 30% выше, чем повременная.

Расценка = ЧТС _* t шт.

Т.к. в основном t шт. измеряется в мин., то формула приобретает следующий вид:

Р = (ЧТС/60)_*t (мин.)

4. Сдельно-премиальная оплата, при которой к сдельному заработку еще прибавляется сдельная премия. Размер которой устанавливается от сдельного заработка, либо в соответствии о премировании (госпредприятие), либо по решению собственника.

З/пл = (Nф _* Р) + премия

5. Сдельно-прогрессивная оплата, сущность которой в том, что рабочий получает за плановую продукцию по обычной расценке, а за сверхплановую по повышенной прогрессирующей расценке. Увеличение расценки устанавливается на государственных предприятиях решением отраслевого министерства, а в частном бизнесе собственником.

З/пл. = (Р_{0 *} N_пл.) + (Р_пр.*N_{верх. пр.})

6. Косвенная сдельная оплата – эта форма применяется только для вспомогательных рабочих, от результатов деятельности которых зависит выработка основного рабочего, которого обслуживает данный вспомогательный рабочий.

Например: Выработка фрезеровщика зависит от того, как был настроен и отрегулирован станок, вспомогательным рабочим регулировщик оборудования фрезеровщик – основной рабочий. Используется редко, т.к. возможны финансовые конфликты.

Коллективные формы оплаты труда (бригадная и аккордная).

При этих формах з/плата начисляется всей бригаде в целом.

Например: Малярно-штукатурные работы по 9-ти этажному дому 1 стояку оценивается 50 тыс. руб. Если бригада сделала 4 стояка, то бригаде поступает 200 тыс. руб., которые распределяются бригадиром между членами бригады, либо используя КТУ (коэффициент трудового участия), либо пропорционально тарифной з/плате.

КТУ действует в пределах от 0.5 до 2 и может назначаться либо ежедневно, либо еженедельно, либо раз в месяц по усмотрению бригады.

При аккордной оплате используется материальная заинтересованность рабочих в росте производительности труда. Стоимость аккордного задания устанавливается по обычным расценкам, перед рабочими ставится задача за счет выявления внутренних резервов выполнить аккордное задание за более короткий промежуток времени (досрочно), при этом ТК запрещается выполнение аккордных работ в сверхурочное время, нарушение ТБ и ухудшение качества продукции.

2.5 Сущность и виды планов предприятия

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами, в частности: правильностью определения того, какую продукцию, сколько, какого качества и к какому времени производить с учетом существующего спроса и предложения; выбором оптимальной технологии и организации производства; современным и рациональным ресурсным обеспечением; формами и методами реализации продукции и т.д. В рыночной экономике, где диапазон использования этих факторов чрезвычайно велик, предприятие постоянно решает проблемы их оптимального сочетания, внутренней увязки. В условиях неопределенности экономического развития, рисков и жесткой конкуренции, присущих рынку, единственной формой эффективного согласования возможностей предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом и предложением является планирование. Следовательно, планирование производственно-хозяйственной деятельности - важнейшее условие выживания и развития современного предприятия, которое в противном случае может оказаться в плену у рынка.

В чем же состоит сущность планирования? Под планированием, как правило, понимают процесс обоснования, выбора и конкретизации целей деятельности предприятия в увязке с необходимыми для этого ресурсами, а так же определения путей и средств их эффективного достижения (развитие техники, новые технологии, организация производства и труда), включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. Конечным результатом планирования является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение цели предприятия.

Планирование является первой и основополагающей стадией управления любым видом деятельности. Как приоритетная функция управления предприятием, планирование служит основой для принятия управленческих решений.

В зависимости от срока, на который составляется план (горизонта планирования), и степени детализации плановых расчетов принято различать следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему планирования.

Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (на период 5-15 и более лет) и среднесрочное (на период до 5 лет).

Долгосрочное планирование часто называют стратегическим, поскольку именно на данном этапе происходит определение стратегии предприятия (включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие) на основе его целей в долгосрочном периоде. Тем не менее, как свидетельствует зарубежный опыт, стратегическое планирование является в значительной степени более сложным и многогранным процессом, чем традиционное долгосрочное планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направление развития предприятия. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.

Сегодня отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих цели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще, или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отра­зиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход по­рождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко рег­ламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполя­ция (распространение выводов, полученных на базе анализа сегодняшней ситуации, на будущее) существующей практики ведения бизнеса на пер­спективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна сделать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет (!) изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов пред­приятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, т.к. это достижение связано с потребно­стями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет определить, какое количество продукции пред­приятие может произвести (т.е. производственную мощность предпри­ятия) и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются не­известными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка.

Стратегическое планирование представляет набор процедур и ре­шений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение главных целей его функционирования на перспективу. Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии (предназначения) предприятия;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия;

- оценку и анализ внешней среды;

- оценку и анализ внутренних возможностей;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Таким образом, стратегический план можно определить как доку­мент, отражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних осо­бенностей предприятия.

Определить миссию - значит, ответить на вопрос: "Что будет пред­ставлять собой наше предприятие через 5-15 лет?" С этой целью необхо­димо исследовать принципиальные особенности предприятия (его долго­временные преимущества и недостатки), а также особенности сферы дея­тельности (область работы) и направлений развития бизнеса (существую­щие тенденции). Преимущества и недостатки предприятия сравниваются с возможностями главных конкурентов и потребностями основных катего­рий потребителей продукции предприятия (дается ответ на вопрос, явля­ются ли наши преимущества или недостатки перед конкурентами важны­ми с точки зрения потребителей).

Формулировка миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия она особенная и ясно выражающая индиви­дуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, т.е. по­ставить узловые цели и задачи развития для различных временных интер­валов. При этом различные цели и задачи не должны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между собой, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое.

Обе задачи (определение миссии и постановка конкретных целей) выполняются, прежде всего, руководителями высшего звена управления предприятия, а уже потом специалистами по планированию.

В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкретные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделе­нием предприятия. Если же для каких-то подразделений, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, значит, необхо­димо совершенствовать организационную структуру предприятия.

Определение миссии, целей и задач предприятия требует заверше­ния в форме разработки стратегии предприятия, которую в общем виде можно определить как систему управленческих и организационных реше­ний, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обо­значенной миссии.

Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизиру­ются в среднесрочном плане, разрабатываемом на период до 5 лет и пред­ставляющем собой план развития предприятия на 2-5 лет с разбивкой по годам.

План развития предприятия обычно включает следующие основные разделы:

1. План реализации продукции (программа сбыта). На основании
данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта предлагается в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации. Она является основой формирования плана производства.

2. План производства (производственная программа). В этом разде­ле плана устанавливаются задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражениях, предусматривается дальнейшее повышение качества продукции. План выпуска продукции в натуральном выражении обоснован расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительно­сти труда, структуры выпускаемой продукции, повышение качества.

3. План технического развития и организации производства. Глав­ное его назначение - ускорение НТП, поэтому он включает мероприятия по научно-исследовательским работам, по освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, научной организации труда. Этот план должен включать следующие подразделы:

- освоение новых видов и повышение технического уровня выпус­каемой продукции;

- внедрение прогрессивных технологий;

- повышение уровня механизации, автоматизации производства;

- совершенствование системы управления, планирование и органи­зация труда, производства и предприятия. В этом же разделе плана должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной дея­тельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению нововведенческой деятельности разрабатываются конкрет­ные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или
снижение необходимого капитала). В зависимости от целей, определен­ных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для пред­приятия.

4. План капитального строительства. В этом разделе плана опре­деляются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства (имеется в виду строительство новых, расширение и реконструкция действующих предприятий и крупных цехов и объектов), а также объем инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

5. План по закупкам (материально-технического обеспечения). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения. Определение потребностей производства в материальных ресурсах, их распределение и использование должны осуществляться на основе прогрессивных технологически обоснованных норм расхода сырья, материалов, топлива и энергии, а также научно обос­нованных нормативов использования оборудования, машин, механизмов.

6. План по труду и кадрам. При разработке данного раздела основ­ная задача - предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объема производства и повышения его эффективности. В этом разделе содержится характеристика динамики производительности труда, определяется потребность в трудовых ресурсах, источники набора дополнительных трудовых ресур­сов, методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оп­латы труда (при повременной оплате) или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

7. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производст­ва и предприятия. При его разработке ставится задача всемерного повы­шения эффективности производства, наиболее рационального использо­вания материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Непосредствен­ная цель планирования себестоимости - экономически обоснованное оп­ределение величины затрат на производство, необходимых для изготовле­ния предусмотренной планом продукции, а задача планирования прибыли - исчисление величины дохода, получаемого в результате производственной деятельности.

Данный раздел содержит динамику издержек производства, опреде­ляет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения се­бестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их дина­мика по годам планируемого пятилетнего периода.

8. Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс дохо­дов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

9. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает меро­приятия, имеющие экологическую направленность. Он включает такие направления, как: охрана и рациональное использование водных ресурсов, охрана воздушного бассейна, охрана и рациональное использование зе­мель, а также минеральных ресурсов.

Приведенный состав разделов среднесрочного плана может изме­няться в зависимости от размеров предприятия, сложности его структуры, программной цели и форм собственности.

Процедура разработки среднесрочного тана состоит из следующих этапов:

1. На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследо­ваний, проведенных при выработке стратегического плана. Анализирует­ся динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются произ­водственные мощности. На основе этих данных разрабатывается произ­водственная программа предприятия и план реализации продукции с раз­бивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается програм­ма инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

2. На следующем этапе осуществляется анализ динамики себе­стоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его (т.е. снижения) эффект.

3. Завершающим этапом составления среднесрочного плана яв­ляется составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Так как большинство современных предприятий в своей деятельно­сти ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, то главную роль в их плановой работе играет текущее, рассчитанное на не­продолжительное время, планирование. Этап текущего планирования - это следующий уровень конкретизации плана, это также и очередной этан реализации стратегии предприятия. Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и качественных показателях годовой про­граммой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты и разрабаты­вается в составе тех же разделов, что и среднесрочный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными данными для его со­ставления являются:

1. перспективный план развития предприятия;

2. изменения законодательной базы, влияющие на результаты про­изводственно-хозяйственной деятельности, анализ наличных и перспективных потребностей рынка и прогнозы сбыта продукции;

3. отчеты предприятия за истекший год по производству, реализа­ции и основным финансовым показателям, фактический спрос на продук­цию;

4. планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредитор­ской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (излишка) за предшествующий год;

5. изобретения, патенты, рационализаторские предложения, допол­нительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов. Начинается плани­рование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осущест­вляется анализ результатов года, предшествующего текущему, и резуль­татов работы предприятия за первое полугодие текущего года, на осно­ве чего производятся предварительные расчеты использования имеющих­ся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предваритель­ных расчетов является составление ориентировочной производственной программы па планируемый год, на основе которой будет составлен про­гнозный расчет прибыли предприятия.

После учета внешних условий и внутренних перемен на предпри­ятии предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего перио­да без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, от­носятся к пассивной стадии планирования с точки зрения активности ме­неджеров фирмы.

Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, ко­торый будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана (баланса доходов и расходов) составляется плановый баланс предприятия на будущий год и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности, (способности выполнить свои текущие обя­зательства), а также анализируется соотношение показателей рентабель­ности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабиль­ном экономическом положении предприятия, план принимается.

На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на основа­нии предварительных расчетов структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). На средних и мелких предприятиях годовой план со­ставляется в масштабе всего предприятия, а затем по каждому подразде­лению составляются годовые и квартальные планы. На большинстве предприятий не составляют годовых планов по цехам, а ограничиваются квартальными планами.

Планы отдельных подразделений должны полностью соответство­вать годовому плану всего предприятия.

Итак, мы рассмотрели процесс текущего планирования на предпри­ятии.

Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, то среднесрочное и текущее планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих но­вых возможностей, а оперативно-производственное планирование - про­цессом их реализации.

Что же представляет собой оперативно-производственное планиро­вание? Оперативно-производственное планирование является завершаю­щим этапом внутрифирменного планирования на производственном предприятии. Основная его задача - конкретизация и детализация показателей текущего плана и своевременное доведение до подразделений плановых заданий с целью организации повседневного планомерного рит­мичного и бесперебойного производства продукции в установленные сро­ки при соответствующем качестве и при оптимальном использовании производственных мощностей. В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

- разработка календарно-плановых нормативов производства (дли­тельность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);

- объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

составление оперативных программ основных производственных подразделений и заготовительных цехов;

- оперативный управленческий учет и контроль за ходом выполне­ния оперативных программ;

- оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений плана, разработка и реализация мер по их устране­нию.

В конечном итоге оперативно-производственное планирование по­зволяет:

- сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства,

- обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей,

- четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе
производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.

Оперативно-производственное планирование увязывает все элемен­ты предприятия в единый производственный организм, включая техниче­скую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материаль­ных ресурсов, сбыт продукции и т.п. Оно обеспечивает согласованность всех стадий производства, а также деятельности производственных и др. подразделений, с годовым планом предприятия.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа.

1) На первом этапе на основе годовой производственной програм­мы осуществляется разработка оперативных планов производства продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.

2) На втором этапе осуществляется постоянный непрерывный оператив­но-производственный управленческий учет, контроль и регулирование вы­полнения планов за счет своевременного выявления и устранения возни­кающих в производственном процессе отклонений от заданного режима. Второй этап называется диспетчированием.

2.6 Бизнес-план предприятия.

При создании нового производства, реализации мероприятий по по­вышению эффективности действующего (например, выпуска новой про­дукции, внедрения новой техники, других нововведений), а также в случае необходимости привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов, иностранных инвестиций и т.п.) возникает потребность в подробном ана­лизе перспектив коммерческой деятельности предприятия, основой для которого не могут служить рассмотренные выше виды планов. Перспек­тивные и текущие планы направлены на равномерное выполнение произ­водственной программы в намеченные сроки и получение планируемого эффекта.

Документ, содержащий экономическое обоснование действий, кото­рые намечается осуществить для реализации какого-либо коммерческого мероприятия или проекта, называется бизнес-планом. В бизнес-плане ана­лизируются проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и способы их решения. Его назначение: помочь предпринимателю оценить свои возможности и перспективы, необходимые затраты и предполагае­мые результаты, убедить возможного инвестора в привлекательности и конкурентоспособности выбранной деятельности. Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на вопросы: как начать свое дело, как эффективно организовать производство, когда будут получены первые доходы, как скоро можно будет расплатиться с инвесторами, как умень­шить возможный риск, и, в конечном счете - стоит ли вообще браться за тот или иной проект.

Составление бизнес-плана требует личного участия руководителя предприятия с привлечением консультантов со стороны. Готовых реше­ний для его составления не существует. Каждый план имеет свои особен­ности в зависимости от сферы деятельности предприятия, рынков сбыта, организационных характеристик и т.д. Однако существуют и общие пра­вила, которые рекомендуется соблюдать при подготовке бизнес-плана:

- оптимальный размер бизнес-плана не более 20-30 страниц;

- финансовые показатели желательно представить в легко читае­мых таблицах;

- бизнес-план не должен быть загроможден схемами и рисунками;

- бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы) и состав­лен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко отыскать в нем интересующие его разделы, части, пункты.

Структура бизнес-плана строго не регламентирована. Она может быть различной: одна для начинающего предпринимателя, другая - для существующего предприятия. Бизнес-план может иметь 5, 8, 12, 18 и дру­гое число разделов. Он ориентирован на достижение успеха главным об­разом в финансово-экономической деятельности и предусматривает бу­дущие действия предприятия в сложных условиях рыночной экономики.

Титульный лист служит обложкой бизнес-плана и содержит сле­дующую информацию:

- полное название предприятия, юридический адрес, телефон, факс;

- данные о владельце или об учредителях;

- фамилию и подпись руководителя;

- печать предприятия;

- дату составления бизнес-плана;

- имена составителей;

- указание на конфиденциальность предоставляемой информации.
Пример: "План содержит конфиденциальную информацию, которая не воспроизводится, не передается и не используется без предварительно­го согласования с руководителем предприятия".

Иногда на титульном листе в двух-трех фразах указывается суть предлагаемого проекта, а также его совокупная стоимость. Примерная структура бизнес-плана выглядит так:

1. Резюме.

2. Фирма (краткие сведения о предприятии (бизнесе)).

3. Товар (характеристика производимого продукта (услуги)).

4. Рынок (анализ и оценка рынка).

5. Стратегия маркетинга.

6. План производства.

7. Организация менеджмента.

8 Финансовый план.

1. Резюме. Это сводный раздел бизнес-плана, представляющий основные идеи и содержание плана в сжатой форме (не более 3-4 страниц). Он должен быть наиболее четким, лаконичным и убедительным, так как ознакомление с ним должно дать относительно полное представление о содержании всего бизнес-плана, а от того, насколько благоприятное впечатление данный раздел произведет на потенциальных инвесторов, зависит его дальнейшее рассмотрение и выделение финансовых средств. Ре­зюме пишется после разработки основных разделов бизнес-плана, когда
достигнута полная ясность во всех аспектах проекта. В нем содержатся:

- основная цель проекта;

- краткая характеристика и отличительные особенности выпускае­мой продукции (или другого конечного результата);

- пути и способы достижения поставленных целей;

- сумма, необходимая для реализации проекта, и направления ее расходования;

- ожидаемые финансово-экономические показатели при реализации намеченных целей.

2. Фирма. В этом разделе содержатся основные характеристики предприятия, в частности: история его образования (год основания, стадии развития, перспективы и т.д.), организационно-правовая форма, учредите­ли, вид деятельности (производство, торговля, сфера услуг и др.); управленческий персонал фирмы; режим работы; хозяйственные связи; произ­водственная мощность и ее использование; финансовое положение; место
нахождения; прошлые достижения (в том числе опыт участия в важных проектах) и сильные стороны в настоящее время. Если бизнес-план разработан для вновь создаваемого предприятия, у которого нет своей истории, то в этом разделе приводятся некоторые биографические данные учредителя (ей).

3. Товар. В данном разделе необходимо дать детальное описа­ние предлагаемого продукта (работы, услуги) с указанием его основных качественных характеристик и преимуществ. В частности, необходимо максимально четко и ясно ответить на следующие вопросы:

- какие потребности призван удовлетворять проектируемый продукт (работа, услуга)?

- какие оригинальные черты, отличия и особенности имеются у продукта, благодаря которым ему может быть оказано потребительское предпочтение перед товарами конкурентов? Необходимо сказать и о его дизайне и упаковке, а также о жизненном цикле продукта;

- какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности нового продукта, технологии и т.п.?

Очень важно иметь наглядное изображение или образец нового то­вара, так как очень трудно получить деньги под "чистую" идею. Необхо­димо также указать наиболее вероятную и минимально допустимую цену, по которой может продаваться новый товар. Необходимо кроме этого ука­зать будущие цели по совершенствованию товара. Как вы будете исполь­зовать сильные стороны товара?

В данном разделе необходимо аргументировать, почему потребители выберут именно ваш продукт. Не следует бояться описать его возможные недостатки, поскольку их знание поможет вашей фирме быть готовой к будущему.

4. Рынок. Это один из основных разделов бизнес-плана, так как успех предприятия изначально зависит от того, найдет ли ваш продукт своего покупателя. Это и самая обстоятельная часть плана (обычно до 7 страниц). Она определяет объемы производства и продаж товаров по вре­менным периодам. Здесь анализируется: тип рынка и роль на нем основ­ных конкурентов, их сравнительный анализ, сегменты рынка (потенци­альные клиенты), имеющие потребность в вашем продукте, - их пол, воз­раст, доходы, образование, вид занятий, географические факторы и фак­торы стиля жизни; что является для них мотивом совершения покупки: цена, качество, сервис и другие факторы; общая емкость рынка на 3-5 лет и прогноз его изменения, подтвержденный специальными маркетинговы­ми исследованиями; сильные и слабые стороны конкурирующей продук­ции с точки зрения цен, качества, сервисного обслуживания и т.д. (ее сходство и отличия от вашей продукции); предположительная ответная реакция конкурентов на ваш продукт (услугу); политика ценообразования (в том числе цены для оптовика и розничной цены); объем продаж (для первого года поквартально); ваша доля на рынке 3-5 лет; факторы риска и меры их нейтрализации (неплатежи, невозврат и пр.).

5. Стратегия маркетинга. Этот раздел бизнес-плана органически связан с предыдущим разделом. Многие специалисты считают его важнейшим в бизнес-плане, поскольку план маркетинга - это важнейший фактор долгосрочного успеха всякого предпринимательского начинания. Раздел отражает общий маркетинговый план разбития предприятия, стра­тегию проникновения на рынок и занятия ниши, стратегию роста пред­приятия, каналы распределения продукции (поиск посредника в продви­жении товара или услуги от производителя к потребителю), коммуника­ции (реклама и стимулирование сбыта). В каждом из возможных разде­лов: «ценообразование», «схема распространения товаров», «реклама» и др. на основе изучения и анализа массы данных намечаются конкретные пути достижения поставленной цели.

6. План производства. Этот раздел составляют при условии организации производства. Он включает следующие элементы:

- общий объем производства и его распределение по структурным единицам фирмы;

- производственная мощность, необходимая для его обеспечения, и план ее наращивания (приобретение нового и замена старого оборудования, его поставщики или арендодатели);

- необходимые сырье, материалы, комплектующие, где, у кого и на каких условиях они будут закупаться и каков необходимый объем их по­ставок;

- принципиальная сфера технологии производства и перспективы ее изменения;

- организация контроля за качеством продукции (услуг) на входе и выходе из технологического процесса, перспективы сертификации;

- трудовые ресурсы: необходимое количество и качество рабочей силы, мероприятия по обучению персонала.

Главная задача данного раздела - доказать, что предприятие в со­стоянии производить нужное количество товаров требуемого качества.

Если предприятие является торговым или предприятием сферы об­служивания, то данный раздел должен быть назван "Сбыт" и включать описание процессов закупки товара, его хранения и контроля, а также рас­чет потребности в складских помещениях.

7. Организация менеджмента. Это один из важнейших разделов бизнес-плана и сильно влияет на решение о размещении капитало­вложений. Управленческий персонал - ключевой момент превращения коммерческой идеи в успешный бизнес. Именно люди будут реализовы­вать идею бизнес-плана в жизнь, поэтому руководящая команда должна иметь высокий уровень технической подготовки и деловой квалификации и достаточный практический опыт в том деле, которое она организует. В разделе описываются:

- организационная структура управления на предприятии (службы управления, их права и обязанности, подчиненность) и меры по ее совер­шенствованию;

- персональный состав руководства предприятия (биографии, ха­рактеристики и деловые рекомендации руководящего персонала);

- консультанты и привлекаемые со стороны специалисты, частные и общие функции, выполняемые ими;

- состав занятых на предприятии, форма занятости (постоянно, временно) и форма оплаты труда;

- мероприятия по подготовке собственных кадров и но привлече­нию (если необходимо) зарубежных специалистов.

8. Финансовый план. Данный раздел, помимо сведений о величине инвестиций (кредита) и их источниках, включает прогноз финансо­вых результатов, определение срока окупаемости проекта и расчет его рентабельности. Финансовый план содержит следующие подразделы.

I. План доходов и расходов. Он разрабатывается как минимум на три года вперед (данные за первый год - в месячной разбивке). На его основе осуществляется расчет ожидаемой чистой прибыли.

Основным источником доходов большинства предприятий являются продажи, поэтому для составления данного плана необходимо, прежде всего, рассчитать ожидаемый объем продаж, затем себестоимость реализо­ванной продукции, суммарную прибыль от продаж, общепроизводитель­ные расходы по видам, чистую прибыль.

П. План денежных поступлений и платежей. План денежной наличности также составляется на несколько лет вперед (с месячной раз­бивкой данных за первый год). Денежная наличность (деньги в кассе или на счету) - это не то же самое, что прибыль. Если прибыль - это разность между стоимостью продаж (доходами) и расходами, то денежная налич­ность - это разность между фактически полученными денежными средст­вами (реальными поступлениями) и фактически выплаченными деньгами (платежами). Изменяется объем денежной наличности только тогда, когда предприятие фактически получает платеж или само производит выплату. Поэтому рост прибыли предприятия (например, при продаже товара) не всегда означает одновременное поступление денег, поскольку оплата куп­ленного товара может производиться не сразу - и наоборот. В результате зачастую вполне рентабельные предприятия (чаше всего новые) терпят банкротство из-за нехватки денежных средств в нужный момент. Следо­вательно, нельзя судить о мере своего дохода исключительно по уровню прибыли. Данный подраздел позволяет оценить количество денег, необхо­димых для вложения в проект в разбивке по времени, а также дает инфор­мацию о ликвидности предприятия (т.е. его способности своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся на расчетном счете), с которой напрямую связана потребность в дальней­ших инвестициях.

III. Баланс активов и пассивов. Баланс отражает состояние ак­тивов (стоимости имущества предприятия) и пассивов (денежных обяза­тельств) предприятия на конец первого года его существования. Он пред­ставляет собой счет активов и пассивов, разность (сальдо) которых дает оценку стоимости собственного капитала предприятия. По этому доку­менту надо провести анализ и оценить, какие суммы необходимо вложить в активы различных типов и за счет каких пассивов можно финансировать создание или приобретение данных активов.

На основании данных, включенных в план доходов и расходов, можно определить норму безубыточности (или самоокупаемости) нового предприятия. Норма безубыточности — это минимальный объем продаж, при котором доходы и расходы предприятия равны, т.е. оно не получает прибыли, но и не несет убытков. Определяется данная величина по фор­муле:

Норма безубыточности = ^{постоянные издержки}

^{цена переменные}

^{единицы - издержки на}

^{продукции единицу продукции}

Продажа каждой следующей единицы продукции будет приносить прибыль. Таким образом, при создании нового предприятия информация о том, когда именно предприниматель может рассчитывать на получение первой прибыли, поможет ему точнее определить необходимое количест­во средств для поддержки предприятия в начальный период.

Элементом финансового плана является также план по источникам и использованию средств, показывающий, на что расходуются средства, по­лученные предприятием в качестве доходов от собственной хозяйствен­ной деятельности и из других источников. Основное назначение такого плана - четко показать, из чего складываются средства предприятия и ка­ким образом они тратятся (на прирост активов или на покрытие задол­женности).

Каждое предприятие в процессе своей деятельности встречается с определенными рисками, которые могут помешать осуществлению наме­ченных планов. Поэтому очень важно уже на начальном этапе определить возможные преграды и наметить меры по их преодолению. Многие фир­мы включают в качестве одного из разделов своего бизнес-плана раздел, посвященный оценке, прогнозированию и управлению рисками (т.е. тому, что нужно сделать, чтобы эти риски свести к минимуму), анализу источников их покрытия. Спектр рисков очень обширный, но им нельзя пре­небрегать. В бизнес-плане характеризуется каждый из возможных рисков:

- риски в хозяйственном цикле, связанные с покупкой сырья, цена­ми, производством, реализацией, неплатежами;

- политические риски (связанные с политической стабильностью в стране);

- риски, связанные с другими условиями.

((__lxGc__=window.__lxGc__||{'s':{},'b':0})['s']['_228271']=__lxGc__['s']['_228271']||{'b':{}})['b']['_698166']={'i':__lxGc__.b++};

Дата добавления: 2013-12-14