Планирование кризисной коммуникации

Для работы с кризисами необходимо осознать то, что они могут произойти с каждой организацией или общественным / политически деятелем. Как отметили теоретики Дональд Чисхолм и Мартин Дэндри, «Когда люди верят, что раз раньше все шло как надо, то в будущем все будет идти как надо, они навлекают на себя беду. Существует «шум» в каждой системе и в каждой конструкции. Если этот факт игнорировать, природа вскоре напомнит нам о нашей глупости».[292]

Кризисы ударяют даже по тем компаниям, которые считаются мировыми лидерами. Так, в свое время компания McDonald’s получили негативную огласку, когда 81-летняя женщина выиграла миллионный иск к компании, после того, как она получила ожоги третьей степени от чашки слишком горячего кофе. А компания Intel испытала серьезный кризис доверия к корпорации после того, как попыталась приуменьшить ошибки в конструкции своего чипа Pentium.[293]

Именно поэтому планирование коммуникаций в условиях кризиса — это логи­чески обоснованный процесс, который, может принести огромные дивиденды

1. Аудит опасностей. Первый шаг планирования кризисной коммуникации – выявление опасностей.

«Опасность — это событие, которое приводит к тому, что компания/организация оказывается объектом широкомасш­табного потенциально неблагожелательного внимания междуна­родных и национальных средств массовой информации и прочих внешних групп… а также собственных служащих компании».[294]

Одна из методик выявления потенциальных проблем – анализ сильных и слабых сторон организации, или SWOT анализ (см. подробнее в лекции № 14). Для этого, например, можно задать себе ряд вполне логичных вопросов.[295]

1) В чем заключаются главные проблемы индустрии / сектора (например, здоровье и безопасность, «чрезмерная» прибыльность и т.д.)?

2) Существуют ли какие-то юридические проблемы, которые могут повлиять на способность компании вести дела?

3) Существуют ли глобальные проблемы, которые могут повлиять на деятельность организации (например, рост цен, зоны военных конфликтов и т.д.)?

4) Является ли организация и ее деятельность мишенью для групп давления (например, этнических, религиозных групп, экологов и т.д.)?

5) Существуют ли какие-то проблемы, связанные с этическим поведением руководства / персонала / партнеров?

6) Существуют ли проблемы с качеством продукции?

Так как организация в состоянии одновременно может заниматься разрешением лишь нескольких проблем, целесообразно из выявленных потенциальных проблем, рекомендуется сосредоточь внимание на 5-10 наиболее важных на данный момент времени проблем. Об остальных забывать, конечно, не стоит. Но решение менее критичных проблем все-таки можно отложить на более благоприятное время. Если проблемы предугадываются за 1,5-3 года до их перерастания в кризис, это вполне возможно.[296]

2. Определение групп общественности. Список потенциальных рисков позволит определить, кто именно более других будет нуждаться в информации в каждой конкретной ситуации, кто в этой ситуации будет осуществлять «коммуникацию» и при помощи каких средств. Можно также рассмотреть целесообразность или ненужность определения приоритетов среди аудиторий или общественных групп. [297]

Выделение групп общественности также помогает подготовить дифференцированную информацию, тем более, что они проявляют разную степень интереса к проблеме или кризису. Так испанский PR-специалист Х. Д. Баркеро Кабреро выделяет следующие группы:[298]

· общество в целом;

· акционеры и инвесторы;

· агенты, работающие с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторы ее товаров и услуг;

· финансовые аналитики;

· сотрудники компании;

· государственные чиновники.

3. Методы коммуникации. Выявив возможные опасности и определив целевые группы общественности, нужно приступить к разработке методов кри­зисных коммуникаций. Как пишут Майкл Риджестр и Джуди Ларктин, в рамках этой процедуры следует опреде­лить,

а) кто будет ответственным за управление всеми аспектами ком­муникационного процесса,

б) кто будет выступать в качестве основ­ного общественного спикера организации,

в) где ему (им) следует находиться,

г) кто должен будет направлять лавину ожидаемых теле­фонных звонков,

д) как можно связаться с этими ключевыми сотрудниками в нерабочие часы.[299]

Методы кризисных коммуникаций не должны представлять собой перегруженный сложный план. Это должен быть простой и легко понимаемый рабочий документ, который по­зволит тем, кто наделен ответственностью, действовать в кризис­ную пору, «не потерять почву под ногами», когда кризис разра­зится. Но следует помнить, что кризис, который разразится, будет всегда отличаться от того, который спрогнозирован.[300]

При возникновении кризиса необходимо уделять внимание не только внешним, но и внутренним коммуникациям.

Дата добавления: 2013-12-14