Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Смертельных болезней по Демингу




На пути преобразовании стоят, по выражению Э. Деминга, «смертельные болезни» в области качества, относящиеся не к качеству, а к западному стилю управления, в частности стилю управления в США, существовавшему в конце 70-х гг. Рассмотрим факторы, ме­шающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести её на нет. «Смертельные болезни» — это, как считал Э. Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволя­ющие им добиться успеха.

1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, и которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места» и отсутствие постоянства цели в планировании выпуска продукции и оказания услуг.

2. Упор на получение краткосрочных прибылей. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли: ори­ентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом пе­ред недружественным поглощением и давлением со стороны бан­киров и получателей дивидендов».

3. «Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм». Системы балльных показателей и ежегодных оценок деятельности персонала, ориентированные на заданный конечный результат. Людей поощряют за хорошую работу в системе, но не за ее совершенствование.

4. Текучесть управленческих кадров, выражающаяся в «перескакивании с одного места работы на другое». «Высокий уровень флуктуации в высшем руководстве пред­приятия, «перелёты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной програм­мы, перестановки в кадрах».

5. Руководители полагаются лишь на очевидные количественные показатели, но не менее важными являются неочевидные и даже непознаваемые вещи, как, например, воздействие недовольных потребителей на будущий объем продаж. «Управление на основании только имеющихся цифр, без долж­ного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету пока­зателям».

6. «Сверхвысокие социальные затраты».

7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рын­ков США и Европейского сообщества (ЕС) — чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рас­считывают размеры компенсационных выплат по несчастным слу­чаям».

По мнению Э. Деминга без излечения этих «болезней» нельзя было трансформировать стиль управления в экономике США.

По аналогии смертельные болезни по Э. Демингу в США и Российской федерации в сравнении представлены в табл. 2.4.

 

Таблица 2.4 Смертельные болезни по Э. Демингу в США

и Российской Федерации

США Российская Федерация
1.Отсутствует постоянство цели 1.Постоянство в стремлении выпускать товары и оказывать услуги, которые предприятие выпускало в прошлом
2.Сиюминутная выгода 2. Скрытая выгода
3.Системы аттестации и ранжирования персонала 3. Нет открытых правил карьеры и оценки качества работы работников
4.Перескакивание управляющих с места на место 4. Начальник до смерти. Психология власти заменяет психологию ответственности и полномочий
5.Использование только количественных критериев 5. Управление предприятием без цифр, только на основе стереотипов, интуиций, мнений и ощущений

 

Препятствия по Демингу

Кроме «Смертельных Болезней» имеется также целый парад «Препятствий» (табл. 2.5.) Некоторые из них так же опасны, как «Болезни», хотя большинство из них лечить легче (легче, но не легко)

 

 

Таблица 2.5 Препятствия по Демингу

В США В Российской Федерации
1. Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии» Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать.
2. Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги. Это характерно и для России. Вся надежда — на инвестиции в технику. Неплохо было бы составить опись импортного оборудования, цена которого, наверное, превышает внешний долг России.
3. Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их. Нежелание знакомиться с примерами, даже если они рядом. Видимо, не хочется портить себе настроение. Незнание комфортно.
4. Наши проблемы — другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны. Это особенно характерно для России. Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться. Мы уникальны и самобытны как дети. Однако пора взрослеть и учиться. Начальные школы открыты для всех.
5. Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия «менеджер» и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею. Заимствование на Западе с запаздыванием устаревших подходов менеджмента. Необычное легкомыслие толкований, нулевая весомость слов.
6. Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути. Почти нулевая подготовка менеджеров и специалистов в промышленности в области статистических методов. В целом промышленность антинаучна и антиинтеллектуальна. За последние годы многие научные работники, имеющие степени кандидатов и даже докторов наук, потеряли работу по профессии. Но очень немногие компании приглашают на работу учёных.
7. Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. Занимался бы, если бы мог! Ситуация часто более тяжелая, так как наши отделы качества — это отделы технического контроля качества и ничего кроме инспекции качества они делать не умеют. Присвоение начальнику ОТК внеочередного звания — заместителя генерального директора по качеству — не меняет сути положения, а усугубляет положение последнего, так как увеличение ответственности не сопровождается соответствующим ростом полномочий.
8. Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих. Качество труда очень низкое, но оно не повышается само собой. Нужны системные усилия менеджмента, чтобы вернуть рабочих в системы управления. Одна из первых задач: научить соблюдать требования к документации.
9. Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями упомянутых выше «надежд на пудинг быстрого приготовления» и мы внедрили управление качеством». Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. — все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей. Весьма характерное явление для российской промышленности: внедрим МС ИСО 9000 или внедрим статистические методы, и всё будет хорошо. Пока нигде частные, бессистемные мероприятия в области качества к успеху не привели.
10. Предположение, что удовлетворение техническим требованиям — это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути к улучшению. Препятствие для российских предприятий — несоблюдение технических требований, болезнь «тройной стандарт».
11. Заблуждение теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов. Для России это — загоризонтная цель, одна из самых трудных задач.
12. Неадекватные испытания прототипов. Прототип — единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без значения вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования. Это препятствие чрезвычайно актуально и для России. Оно может быть преодолено, в частности, на основе концепции принципа распределения приоритетов (ПРП).
13. Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют. Особая проблема с консультантами, их роль неправильно понимается в России. В консалтинговую фирму обращались руководители одной компании-поставщика ОАО «ГАЗ» сделать им систему качества «под ключ». На вопрос «Как руководители понимают формулу «под ключ»?», они ответили: «Вы все делаете сами, нас не отвлекаете, получаете сертификат, мы вам платим хорошие деньги».

 

Раздел «Трудности и фальстарты»

В разделе рассматриваются две ка­тегории факторов: «трудности», которые приводят к тому, что ре­альные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, а также фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практи­чески приходится начинать сначала.

Трудности:

— ожидание результатов от работы в области повышения каче­ства в кратчайшие сроки;

— мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции;

— пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты (они возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее получить успех):

— внедрили только одну часть программы менеджмента;

— при внедрении системы не поняли взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь;

— внедрение системы начали с неправильных шагов.

Раздел «Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)»

Раздел явля­ется развитием первого пункта программы и предназначен для ру­ководителей всех уровней. Он демонстрирует, как должен дейст­вовать руководитель, занимающийся постоянным улучшением ка­чества при решении любых задач. Этот цикл сам Э. Деминг называл «циклом Шухарта», поскольку впервые он был предложен именно В. Шухартом, но в практику менеджеров вошел благодаря Э. Демингу, и название «цикл Деминга» закрепилось за ним достаточно прочно.

Согласно основной идее «цикла Деминга» деятельность руко­водителя по улучшению качества включает четыре этапа:

1 наблюдение: руководитель собирает информацию о деятель­ности своего подразделения, определяет, какие изменения в этой деятельности необходимы;

2 разработку мероприятий по улучшению: руководитель реша­ет, какие организационные меры он должен принять, как вовлечь в эту работу подчиненных, какие меры по их мотивации он должен использовать, и т. д.;

3 внедрение: руководитель наблюдает за ходом внедрения, кон­тролирует действия подчиненных, собирает информацию для выполнения, следующего этапа;

4 анализ: руководитель анализирует результаты внедрения, на­капливает опыт для следующего этапа — наблюдения.

 

Цикл PDCA

Цикл «Планируй - Выполняй - Проверяй – Действуй» впервые был разработан Уолтером Шухартом в 1920 году, а позднее был популяризирован Эдвардсом Демингом. По этой причине его часто называют «Цикл Деминга». О цикле PDCA существует обширная литература на многочисленных языках и пользователям ИСО 9000:2000 рекомендуется ознакомиться с ней, чтобы глубже его понять.

Концепция PDCA представленная на рисунке (Рис. 2.6) есть нечто, что присутствует во всех областях нашей профессиональной и личной жизни и постоянно используется формально или неформально, сознательно или бессознательно во всем, что мы делаем. Любая деятельность вне зависимости от того, насколько она проста или сложна, вписывается в эту бесконечную модель.

Улучшая систему, важно действовать рационально и осознанно, иначе может внести такие возмущения в её работу, что положение дел только ухудшится. Цикл Деминга даёт хорошую основу для совершенствования систем.

В дальнейшем один из последователей Э. Деминга, в то время занимавший пост директора по качеству компании «Хьюлетт-Паккард», Иен Грехам, дал несколько измененную версию цикла со следующей последовательностью этапов: планирование — исполнение — проверка — действие (Р1ап —Do— Сhеск — Асt, PDCA). Именно такая последовательность этапов наиболее часто именуется в литературе циклом Деминга.

 

1. Планируй:

· что делать?

· как это делать?

2. Выполняй:

· делай то, что было спланировано.

3. Проверяй:

· соответствует ли то, что произошло, запланированному?

4. Действуй:

· как это сделать лучше в следующий раз?

 

Рисунок 2.6 Цикл «Планируй - Выполняй - Проверяй – Действуй».

Реализация цикла Деминга представлена на рис 2.7.

 

 

 

Рисунок 2.7 Реализация цикла Деминга.

 

В контексте системы менеджмента качества (СМК), PDCA это динамичный цикл, который может быть применён в каждом процессе организации, а также к системе процессов в целом. Он тесно ассоциируется с планированием, выполнением, проверкой и постоянным улучшением, как выпуска продукции, так и других процессов СМК. Поддержание и постоянное улучшение возможностей процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях организации. Она равным образом применима и для стратегических процессов высокого уровня, таких как планирование СМК и анализы со стороны руководства, и для простых операций, выполняемых как часть процессов по выпуску продукции.

Примечание в ИСО 9001:2008 содержит пояснения, что цикл PDCA применяется к процессам следующим образом (Рис. 2.8)

 

«Plan» - определить цели и процессы, необходимые, чтобы предоставить потребителю результаты в соответствии с его требованиями и в соответствии с политикой организации;
«Do» - выполнить процессы;
«Check» - проконтролировать и измерить процессы и продукцию для сопоставления с политикой, целями, требованиями к продукции и доложить результаты;
«Act»- предпринять действия для дальнейшего улучшения выполнения процессов.

 

Рисунок 2.8 Применение цикла PDCA применяется к процессам

 

Раздел «Цепная реакция по Демингу»

Цель раздела «Цепная реакция по Демингу» показать и руко­водству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работ­ников на качественный труд. Поэтому при внедрении программы предполагалось её изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Э. Деминг представил её в виде достаточно простой диаг­раммы, в которой повышение качества, в конечном счёте, приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию ра­ботников, приводит к новому повышению качества, и цикл повто­ряется. Однажды запущенный, этот цикл развивается сам, как цеп­ная реакция в ядерной физике.

Реализация принципов Э. Деминга позволяют реализовать цепную реакцию Деминга (Рис. 2.9). Однако применение статистики, имевшее столь успешное на­чало, не привело к росту конкурентоспособности американской продукции, подобно потрясающим результатам японской продук­ции всего несколько лет спустя.

  Улучшение качества
  Сокращение затрат
Снижение себестоимости и увеличение производительности
Занимает рынок
Предприятие остаётся в деле
Сохраняются рабочие места




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2013-12-14; Просмотров: 997; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.007 сек.