Характеристика груп та команд

Групова діяльність здійснюється за тією ж схемою, що й індивідуальна. Вона охоплює процеси плануван­ня, організування, мотивації, контролю, координації. Однак групова робота характеризується певними особ­ливостями. Передусім вона ефективна там, де потрібно оперативно вирішити проблему, яка виникла в органі­зації. Тому істотне значення має спроможність групи виявити можливі альтернативи, вибрати найкращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо. Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що зна­ходження альтернативи можливе лише у процесі обго­ворення ситуації, аргументування позицій, обміну ду­мок між членами групи.

Ефективність групової діяльності залежить від багатьох чинників, найважливішими серед яких є: розмір, склад групи, групові норми, згуртованість гру­пи, конфліктність усередині групи, статус членів гру­пи, групові ролі.

Розмір групи. Вважають, що оптимальною для Управління і міжособистісного спілкування в процесі Діяльності є група, котра налічує 5-9 осіб. Такий ко­лектив найменш конфліктний і найбільш оперативний. У групі, до якої належить менше п'яти осіб, творчий потенціал знижується, що зумовлено не лише зменшенням кількості ідей, а й відмовою від ризикованих рі­шень, оскільки відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою. Групу, у якій більше 9-10 осіб, складно координувати, її члени можуть відчува­ти труднощі у висловленні та обґрунтуванні своїх ду­мок перед іншими, що негативно позначається на вив­ченні проблем, які не мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення кількості людей у групі посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з'являються нефор­мальні угрупування, дії і наміри яких часто є супереч­ливими.

Склад групи. Досвід свідчить, що група має склада­тися з людей з різними позиціями, ідеями, мисленням тощо. Така група працює ефективніше, висуває і роз­глядає більше альтернатив, а значить, приймає обґрунтованіші рішення.

Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку кожної особи. Норми підказу­ють працівникам, якої поведінки і якої роботи очікують від них. Тільки дотримання норм дає змогу кожному розраховувати на причетність до групи, її визнання і підтримку. Однак групові норми можуть мати не лише позитивний, а й негативний характер (прогули, дес­труктивна критика діяльності фірми тощо). Тому керів­нику слід формувати такі групові норми, які створюва­ли б сприятливе для фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо). Досвід підтверджує, що добре прижива­ються і культивуються ті норми, які відповідають мен­талітету працівників, і погано — ті, що їм суперечать. Так, відданість фірмі й орієнтація на колективну робо­ту надзвичайно розвинуті у японському менеджменті (що відповідає переважно общинному характерові сто­сунків серед японців) і слабо — в американському. Там заохочується індивідуальна робота, оскільки вона за­безпечує вищі результати, що е основою розвитку будь-якої фірми. Тому американський працівник змі­нює місце роботи, якщо не може себе реалізувати дос­татньою мірою на старому. Якщо групові норми і пра­вила визнаються всіма членами групи беззастережно, то це свідчить про високу згуртованість групи.

Згуртованість групи. Високий рівень згуртованос­ті групи підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються. У згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність. Водно­час згуртованість може набути характеру групової од­ностайності, коли тиск групи на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск — чи не найсильніший спо­сіб впливу на поведінку індивіда в межах колективу, який, навіть маючи рацію, змушений поступитися, щоб не вступити у конфлікт.

Індивіди, залежно від характеру, по-різному став­ляться до групових норм і групового тиску. Одні цілком їх приймають і намагаються їм відповідати. Інші, в ду­ші не погоджуючись, змушені на практиці дотримува­тись їх, щоб не втратити прихильності колективу, але лише доти, доки їм це вигідно (про таких кажуть, що во­ни мімікрують (лат. - удавання - здатність змінювати свої погляди залежно від кон'юнктури)). Треті їх не приймають і не приховують цього, що спри­чиняє високу конфліктність. Такі працівники або йдуть із колективу, або колектив змушений до них пристосо­вуватись, якщо вони мають для нього цінність.

Конфліктність групи. Наявність у групі несхожих людей сприяє підвищенню ефективності її роботи. Однак часто це є причиною конфліктних ситуацій. Щоб уник­нути негативного впливу конфліктів на діяльність групи, необхідно скеровувати їх у функціональне русло.

Статус членів групи. Визначається місцем у служ­бовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю то­що. Ці фактори можуть впливати на підвищення або зниження статусу індивіда залежно від цінностей і норм групи. Як правило, на співробітників більший вплив має той, хто має вищий статус. Але не завжди його по­зиція є найкращою. Часто саме «новачки» мають ціка­ві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними орга­нізації. Тому для забезпечення високої ефективності Роботи у групі необхідно створити такий клімат, щоб Думка працівників з вищим статусом не домінувала над думкою інших.

Ролі членів групи. Поведінка кожного індивіда має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей групи. Однак не кожна людина здатна до групової роботи. Є Цілковиті індивідуалісти, котрі в команді працювати­муть нижче середнього рівня або навіть є причиною її Руйнування. На групові ролі не призначають; вони зу­мовлені психологічними особливостями працівника.

З роллю завжди пов'язані певні права, обов'язки та очікування. Розрізняють три види групових ролей: ці­льові, підтримуючі і негативні ролі.

• Цільові ролі. Їх розподіляють таким чином, щоб бу­ла можливість відбирати і виконувати групові завдан­ня. Їх умовно називають: «голова», «генератор ідей», «комунікатор-добувач інформації», «скептик-аналі­тик», «контролер-фінішер».

«Голова» — авторитетна людина з високою самодис­ципліною, яка вміє поставити перед командою страте­гічні цілі та завдання. Досягає цього не за рахунок сво­їх прав і влади, а завдяки такій організації роботи, за якої члени команди реалізовують поставлені перед ни­ми завдання як свої власні. Ініціює діяльність групи, відшукує нові сфери використання її можливостей, ко­ординує та інтегрує зусилля різних підгруп чи членів групи, керує виконавчою роботою, спрямовує творчий процес у потрібне русло.

«Генератор ідей» — індивід з найвищим рівнем ін­телекту і найрозвинутішою фантазією. Автор оригі­нальних ідей, думок, пропозицій, нових підходів, не­традиційних рішень. Радикальність його мислення, зорієнтованість на функціональні проблеми можуть «заносити» його в теоретичні хащі, з яких важко вибра­тися. Він може припускатися помилок у деталях через власну неуважність. Його основне завдання — ідеї. Мо­же ображати інших членів колективу, особливо якщо їхні думки не збігаються з його. Інколи доводиться по­турати певним його вчинкам, оскільки важливим для організації є кінцевий результат його діяльності.

«Скептик-аналітик» — людина з високим рівнем інтелекту і флегматичним характером. Рідко пропонує оригінальні ідеї, однак визначає критерії, за якими слід оцінювати подані ідеї, і обов'язково виявить допущені при їх обґрунтуванні помилки, що зробить обговорюва­ний проект реальнішим.

«Комунікатор-добувач інформації» — своєрідний розвідник з неабиякими здібностями і можливостями у міжособистісному спілкуванні. Інформує групу про всі події, підтримує стосунки з політиками і підприємця­ми, громадськістю і науковцями і в такий спосіб запобі­гає рецидивам групового мислення, коли рішення приймаються без урахування реалій навколишнього (для даної команди) світу.

«Контролер-фінішер» — це людина порядку, яка не любить розхристаності, змушує дотримуватись планів і відповідної якості в роботі. «Контролер» ніколи не за­спокоїться, якщо сам не перевірить кожну деталь і не переконається, що все зроблено так, як слід. Має силь­ний характер і загострене відчуття ритму й часу. Орієн­тований на кінцевий результат.

• Підтримуючі ролі. Передбачають поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності групи. Таки­ми умовними ролями є «секретар-оформлювач рішень»; «організатор»; «душа команди».

«Секретар-оформлювач рішень». Його основна функ­ція — чітке оформлення результатів. Об'єднує всі ідеї і думки в один завершальний проект, тому заохочує усіх до участі у підведенні підсумків обговорення проекту, домагається чіткості формулювань, дбає про те, щоб висновки підтверджували реальність та вигідність про­екту.

«Організатор». Його діяльність спрямована на практичне виконання завдань. Він раціоналізує вико­нання роботи і доводить справу до кінця.

«Душа команди». Індивід, який працює краще від інших і водночас добре знає і відгукується на проблеми своїх колег. Яскравий колективіст, дружелюбний, чуй­ний; «цементує» команду, емоційно підтримує ініціати­ву, позитивно оцінюючи внесок усіх в загальну справу. За його відсутності справи йтимуть значно гірше, особ­ливо в кризових, стресових ситуаціях.

• Негативні ролі. Виникають за обставин, коли по­зиція певних людей або властиві їм норми поведінки не збігаються з позицією більшості членів групи. Такими ролями можуть бути: «король», «кавалер», «красуня», «критикан», «блазень» тощо.

«Король» — це людина, яка звикла до головної ролі в групі і вважає, що має беззаперечне право на прийнят­тя остаточного рішення, не зважаючи на сумніви ін­ших; Своїм тиском придушує ініціативу і робить групу неспроможною до прийняття нестандартних рішень.

«Кавалер». У всьому підтримує лідера групи, перший підхоплює висунуті ним пропозиції. Внаслідок цього створюється враження, що рішення вже знайдено, тому Робота групи завершується не оптимальним чином.

«Красуня» — претендує на роль «найкращого пра­цівника». Охоче розповідає про досягнуті успіхи; про те, якими вдалими були її ідеї, наголошує, що готова із запалом взятись за вирішення нової проблеми. Але проект, яким займається група, їй нецікавий, тому вона не хоче витрачати на нього час. Така поведінка дезорієнтовує групу, оскільки її члени втрачають впевненість у перспективності справи, якою займаються.

«Критикан» — «скептик», який готовий заперечити будь-яку ідею, довести її ефемерність і неспроможність. Отримує задоволення від самого процесу критики, ос­кільки це викликає у ньому почуття самоствердження. Перетворення «скептика-аналітика» на «критикана» є небезпечним для групи, оскільки налаштовує її песиміс­тично щодо можливості вирішити проблему.

«Блазень» — особа, що звикла завжди бути в центрі уваги. Якщо в групі вона не може виділитися своїми професійними здібностями, то бодай тим, що жартува­тиме — доречно і недоречно. Це розмагнічує групу, зу­мовлює зниження ділової експресії, уповільнення робо­ти, роздратованість. «Блазнем» може стати людина, яка претендувала на роль «душі команди».

3. Міжособисті та міжгрупові конфлікти.

Конфлікт – це відсутність згоди між двома чи декількома суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

У науковій, довідковій і методичній літературі описуються різно­манітні класифікації конфліктів на основі їхніх істотних ознак:

1) За характером суб'єкта конфлікту. Суб'єктом може виступа­ти окрема особа, двоє або декілька осіб, група осіб, організація, держа­ва тощо.

- внутрішньоособистісні

- соціальні.

2) За характером відносин підлеглості між учасниками

- «по вертикалі» (люди перебувають у під­порядкуванні одна до одної)

- «по горизонталі» (люди не знаходяться в підпорядкуванні один до одного; співробітники одного статусу).

За цією ознакою деякі автори називають також змішані конфлікти, у яких представлені і ті, і ті відносини; конфлікти «по діагоналі» (опоненти знаходяться у відносинах непрямої підлеглості).

3) Залежно від часу протікання

- коротко­часні,

- тривалі,

- затяжні.

4) За сферою людської жит­тєдіяльності

- сімейні, побутові,

- виробничі, трудові,

- політичні, соціальні та ін.

5) За результатами

- функціональним і вести до підвищення ефективності організації.

- дисфункціональним, і тоді буде знижено особисту задоволеність, групове співробітництво та ефек­тивність організації.

6) За змістом:

внутрішньоособистісний,

- міжособистісний,

- між особистістю та групою,

- міжгруповий.

Внутрішньоособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту не відпо­відає загальному визначенню поняття «конфлікт». Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших - рольовий кон­флікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги з приводу того, яким має бути результат її роботи. Наприклад, завідувач секції чи відділу в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець весь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та по­слуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не робити, як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничого підрозділу його безпосеред­ній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник з якості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом упо­вільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині керівники давали суперечливі завдання і від неї вимагали взаємовиключні результати. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, пропонованих одній і тій самій люди­ні. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.

Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в ре­зультаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими по­требами чи цінностями виконавця. Наприклад, жінка-керівник давно планувала в суботу і неділю поїхати відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увага до роботи стала погано позначатися на сімейних стосунках. Але в п'ятницю до неї в кабінет вривається її начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб вона зайнялася її вирішенням у вихідні дні. Наприклад, агент у справах продажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає йому зрозуміти, що продаж має відбутися будь-що. Це особливо часто відбувається в ро­динах, де і чоловік, і дружина займають керівну посаду чи є фахівцями. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути реакцією на робо­че перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, незначною впевненістю в собі та організації, а також із стресом.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, най­поширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Чи уявімо, що два художники працюють над однією і тією самою рекла­мою. але мають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожний на­магається переконати директора прийняти його варіант. Аналогічним, тільки більш тонким і тривалим, може бути конфлікт між двома канди­датами на підвищення за наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та ціннос­тями іноді просто не в змозі жити в злагоді один з одним. Як правило, погляди та цілі таких людей розрізняються докорінно.

Конфлікт між особистістю і групою. Як показав хотторнський експеримент, виробничі групи встановлюють норми поведінки і виробітку. Кожний повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні по­треби. Однак якщо очікування групи суперечать очікуванням окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче за­робити більше, виконуючи роботу понад норми, а група розглядає таку «надмірну» старанність як негативну поведінку.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу про­дажу, більшість буде вважати, що цього можна досягти за рахунок зни­ження ціни. А хтось один переконаний, що така тактика зменшить прибу­ток і створить думку, що їхня продукція за якістю нижча, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може перейматися інтересами компанії, все одно її можна розглядати як джерело конфлікту, тому що вона проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну про­дуктивність і дотриманням правил і процедур організації. Керівник може бути змушений вживати дисциплінарних заходів, що можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати відповідного удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, зни­зити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих органі­заціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Під час експерименту, наприклад, було виявлено, що працівники разом вирішили працювати нижче норм, установлених керівництвом. Ще одним прикладом міжгрупового кон­флікту може слугувати конфлікт, що не припиняється, між профспіл­кою та адміністрацією.

На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжнос­ті між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий та освіченіший, ніж лінійний, і у спілкуванні викорис­товує технічний жаргон. Ці відмінності призводять до зіткнення між людьми та ускладненнями у спілкуванні. Лінійні керівники через це можуть відкидати рекомендацію штабних фахівців і виражати невдо­волення з приводу своєї залежності від них в усьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибирати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, щоб весь намір закінчувався провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців «на своє місце». Штабний персонал, у свою чергу, може обу­рюватися, що його представникам не дають можливості самим втілити в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це яскраві приклади дисфункціонального конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати одна з од­ною функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтований на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а також про економію на масштабах. Економія на масштабах — це зниження ви­трат виробництва на одиницю продукції з одночасним збільшенням об­сягу виробництва, тому що на кожен виріб буде припадати менша частка умовно-постійних і накладних витрат. Однак за занадто великих розмірів підприємства такого роду «економія на масштабах» часто перестає діяти через те, що тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати за­мовлення, як вважає відділ збуту — означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Чи, наприклад, денна зміна медичного персоналу може звинуватити нічну зміну в тому, що та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції за більш низькою ціною.

4. Керування конфліктами в організаціях.

Методи розв’язання конфліктних ситуацій: структурні і міжособові.

Дата добавления: 2013-12-13