КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Проведення ділових переговорів
Сутність ділових переговорів і підготовка до них.
Ділові переговори є важливим елементом ділового спілкування. За формою вони нагадують співбесіду, оскільки, на відміну від спілкування з аудиторією, їм властивий тісніший інтелектуальний, емоційний контакт між партнерами. Мета будь-яких переговорів полягає в тому, щоб переконати протилежну сторону в необхідності і вигідності взаємного співробітництва. Ділові переговори, як правило, відбуваються між делегаціями. Участь у них потребує вміння впливати на групу людей, які чітко усвідомлюють власні інтереси. Ділові переговори — процес поетапного досягнення згоди між партнерами за наявності різних, а інколи й суперечливих інтересів. Теми ділових переговорів можуть стосуватися різноманітних аспектів ділової взаємодії з партнерами, кон-курентами, органами державного управління та місцевого самоврядування. У проведенні ділових переговорів важливу роль відіграють різноманітні суб'єктивні чинники: здібності, навички, вміння переконувати тощо. За столом переговорів можуть зійтися люди, які мають різний досвід, темперамент, освіту, комунікативну культуру (сангвінік і холерик, флегматик і меланхолік, інженер і економіст), що відповідно впливає на атмосферу, зміст і результат переговорів. Вони можуть бути невимушеними або напруженими, продуктивними або неконструктивними. Тому підготовка до ділових переговорів є особливо важливим етапом їх проведення. Готуючись до переговорів, слід виходити з того, що їх результат залежить від багатьох на перший погляд навіть незначних чинників. Усе, що обумовлює ділову налаштованість, емоційний настрій партнерів, має бути заздалегідь продумане і відповідно організоване. Тому на цьому етапі необхідно спланувати процедури, пов'язані з прийомом партнерської делегації, вибудувати ймовірну і бажану структуру переговорів.
Традиційно плануванням переговорів та іншими питаннями займається їх ініціатор. Він формулює пропозиції для обговорення, заздалегідь з'ясувавши проблеми і потреби партнера. При цьому важливо мати неспростовні аргументи, що продукція чи послуги фірми-ініціатора можуть їх задовольнити. Позитивно впливає на перебіг переговорів результат і економічне обґрунтування вигідності для обох партнерів пропонованих ділових зв'язків. На етапі підготовки ділових переговорів менеджер повинен постійно контролювати якість і терміни виконання робіт, аналізувати і усувати причини, які перешкоджають досягненню наміченого. Після розроблення плану майбутніх переговорів потрібно письмово (обмін листами поштою, телефаксом, через електронну мережу) узгодити з партнером терміни і програму візиту його представників. Іноді для цього вистачає телефонних розмов. З'ясувавши проблематику, час, місце переговорів, склад делегації, ймовірно вигідний для обох сторін результат, можна скласти детальний план їх підготовки, організувати необхідні підготовчі роботи і налагодити за ними контроль. Підготовка до візиту представників партнера має охоплювати все, що стосується прибуття та перебування делегації (зустріч в аеропорту чи на вокзалі, супроводження до готелю, вирішення організаційних, інформаційних, комунікативних, побутових проблем тощо). Особливо реагують на такі аспекти ділової взаємодії представники іноземних фірм. Байдужість до організаційних проблем може вкрай негативно позначитися на настрої партнерів під час переговорів, від чого, як відомо, залежатимуть і їх результати. Тому потрібно продумати усі ймовірні потреби делегації, подбати про створення максимально зручних умов для неї. Для цього мають бути організовані необхідні транспортні засоби, залучені особи, які за необхідності супроводжуватимуть учасників делегації.
Особливо важливо створити комфортний, дружелюбний настрій за мить до переговорів. Делегацію, як правило, зустрічають біля входу в приміщення, у якому вони відбуватимуться, супроводжують до приймальні, допомагають зняти верхній одяг, пропонують чай або каву. Перед початком переговорів на столах ставлять мінеральну воду і бездоганно чисті склянки. Наявність на столі попільнички є свідченням, що в приміщенні дозволяється палити, однак перед цим доречно буде попросити дозволу у присутніх. Відсутність на столі попільнички означає, що в цьому приміщенні палити не прийнято. У такому разі необхідно підготувати спеціальне місце для курців. У кімнаті для переговорів повинно бути чисто, не душно і не шумно. Необхідно, щоб стільці були максимально зручними. Не варто їх ставити проти вікон, оскільки учасникам переговорів може заважати сонячне світло або їх відволікатиме пейзаж за вікном. Дехто, наприклад, може побоюватися протягу, і це потрібно також врахувати. З огляду на індивідуальні уподобання найкраще запропонувати гостям самим обрати для себе місця. Якщо у кімнаті є телефон, його на час переговорів вимикають, щоб не відволікати уваги під час розмови. На вхідні двері доцільно повісити табличку: «Не заходити, тривають переговори». До прибуття партнерської делегації всі учасники переговорів від фірми-ініціатора, а також технічний, обслуговуючий персонал повинні бути в зборі. У присутності гостей не можна обговорювати власні, внутріфір-мові справи, входити, виходити без вибачення. Найдоречніше зосередити увагу на партнерах, щоб ніхто з них не почувався самотньо, незручно. Спектр розмов може бути надзвичайно різноманітним — від емоційно-настроєвих до ділових, якщо комунікативна ситуація цьому сприяє.
Універсальної, придатної для всіх ситуацій моделі переговорів не існує. Загальна їх схема охоплює такі структурні компоненти, як знайомство, привітання і введення в проблему, характеристика проблеми і пропозиції щодо переговорів, детальне формулювання позицій, діалог, вирішення проблеми, завершення.
Розпочинають переговори із взаємного знайомства. При цьому, як правило, керівники представляють учасників своїх делегацій. Доцільно, щоб у цей час відбувся обмін візитками. їх варто покласти перед собою, намагаючись зафіксувати і пам'ятати, кому яка належить.,уже важливо правильно вимовляти імена і прізвища остей. Якщо є сумніви (наприклад, щодо наголосу), різвище уточнюють і надалі не допускають помилок. Для створення невимушеної атмосфери необхідно розпочати розмову з дружнього привітання і фраз загального характеру (наприклад, чи влаштовують гостей мови проживання в готелі, які враження від міста, як-о вони у ньому вперше, тощо). Учасники делегації повинні відчути, що вони цікаві редставникам організації — ініціатора переговорів — як ділові партнери і як особистості. Неприпустимо, щоб них склалося враження, що ці переговори є обтяжли-ими для протилежної сторони. Також недоцільно наг-ітати атмосферу дефіциту часу: партнерів ніщо не по-инно підганяти за необхідності обдумати свої пропозиції, оцінки. Недостатня увага до об'єктивних і психологічних аспектів організації і проведення переговорів породжує такі типові помилки (іноді за такими діями маскується намір зірвати переговори): 1. «Холодний запуск». Партнер розпочинає переговори, недостатньо продумавши їх необхідність, мету, можливі ускладнення та наслідки. У такому разі він змушений лише реагувати, а не діяти. Будучи обмеженим у вияві власної ініціативи, він здебільшого підтримує ініціативу іншого учасника переговорів. 2. «Відсутність програми». У партнера немає чіткого плану дій, обумовленого його максимальними і мінімальними інтересами, а без цього йому надто важко формулювати і відстоювати їх. 3. «Головне, щоб це було вигідно мені!» Партнер настільки захоплений власними інтересами, що представники іншої сторони не бачать для себе ніяких переваг. Така розбіжність інтересів найчастіше зумовлена егоїстичними міркуваннями, що блокує інших учасників переговорів, відбиває у них бажання розглянути взаємоприйнятні варіанти.
4. «Пустити все на самоплив». Партнер не має чітко визначених власних інтересів, тому його пропозиції, оцінки, аргументи є неконкретними, що ускладнює досягнення адекватного розуміння сторонами предмета переговорів, пошук прийнятного рішення. 5. «Комунікативні руйнатори» (втрата комунікативного контакту). Неправильна поведінка одного з партнерів негативно впливає на атмосферу переговорів, перешкоджає досягненню їх мети, оскільки він не володіє мистецтвом вислуховування іншого. Надмірна емоційність, нестриманість, психологічна неготовність піти назустріч партнерові, побачити спільні інтерес і вигоду, небажання прийняти аргументи співрозмовника створюють у ділового партнера враження безплідності і безперспективності затрачених зусиль. Однією з причин виникнення ускладнень під час переговорів є недостатнє володіння технологією їх проведення. Досвідчені, обізнані у цих питаннях менеджери запропонують партнерам одразу охарактеризувати наявні потреби й проблеми, ознайомити з інформацією, яка може бути предметом переговорів. Це дасть змогу надалі домовитися про найпридатніші для сторін умови і вигоди від укладеної угоди. Розпочавши переговори з найважливіших, принципових питань, конструктивно налаштовані учасники намагаються досягти згоди щодо них. Після цього переходять до обговорення проблем, з яких можна домовитись порівняно легко і без особливих витрат часу. Потім зосереджуються на ключових проблемах, що потребують детального обговорення. Керівник переговорів повинен формулювати питання чітко, однозначно, дружнім тоном, уважно вислуховувати відповіді, адекватно трактувати, а за необхідності уточнювати їх, занотовувати інформацію, яка стосується суті справи. При цьому він не повинен ігнорувати необхідності створення позитивного образу свого підприємства. Неприпустимо ставити під сумнів надійність партнера, моралізувати щодо його політичних чи релігійних поглядів або поведінки. Вслуховування у зміст і тон висловлювань співрозмовника допоможе оцінити серйозність його намірів, ділові можливості, відповідно вибудувати власну поведінку. За будь-яких обставин вона повинна бути виваженою, всебічно обґрунтованою, демонструвати зорієнтованість на рівноправну співпрацю. Намагання переконати співрозмовника, вдаючись до хитрощів, різноманітних маніпуляцій, є марним. Навіть якщо партнер не виявляє надмірної серйозності намірів, належної культури, необхідна терпелива і цілеспрямована аргументація своїх намірів, доцільності конструктивної співпраці. Деструктивним прийомом є тиск на партнерів з використанням часового фактора. Йдеться про примушування їх довго очікувати початку розмови, встановлення нереальних термінів реалізації досягнутих домовленостей. Малоймовірно забезпечити собі переваги, імітуючи нерозуміння, безперервно вимагаючи нових аргументів чи обманюючи партнерів, оскільки вони теж ретельно підготувалися до переговорів і за необхідності аргументують свою позицію, не піддаючись тиску. А спроби маніпулювати ними можуть посіяти сумнів у діловій коректності протилежної сторони. Обов'язковою умовою успіху є точний аналіз співвідношення власних інтересів та інтересів партнерів, що особливо важливо при визначенні мети переговорів, шляхів і способів її досягнення. Під час переговорів можуть виникнути тимчасова напруженість, непорозуміння, перешкоди і труднощі. За таких обставин не можна втрачати самовладання, а шукаючи порозуміння, дуже зважено, толерантно виявляти свої емоції. Досягнувши головної мети, можна поступитися у менш суттєвих питаннях для того, щоб протилежна сторона почувала себе теж задоволеною результатами переговорів. Перебіг та успішне завершення переговорів залежать і від атмосфери, яку вдалося створити в залі, від манери спілкування. Розмова на високих тонах може справити враження у партнера, що йому щось нав'язують. За надто тихої, млявої розмови він змушений буде ставити зустрічні запитання, щоб переконатися у правильному розумінні почутого. Квапливий виклад думок справляє враження, що співрозмовник намагається вмовити партнера, а надто повільний темп сприймається як затягування часу. Часто до переговорів керівники залучають так званих «ключових людей» — осіб, від думки яких з різних причин (кваліфікація, досвід роботи, особисті зв'язки, детальне знання предмета тощо) залежить прийняття рішення. Ними не обов'язково є директор чи його заступник. За кордоном нерідко витрачають багато часу та грошей на виявлення таких людей серед персоналу партнера і намагаються насамперед вступити в контакт з ними. Як правило, «ключова особа», знаючи, що проводить переговори і приймає рішення керівник, долучається до розмови тільки після того, як він їй це запропонує. Партнер повинен бачити перед собою представників фірми, в якій панують взаєморозуміння й повага. В його присутності співробітник не може сперечатися з керівником. Інколи невчасно сказане слово здатне змінити акценти в розмові і навіть зірвати всю справу. Тому всі спірні питання погоджують під час підготовки до переговорів. Керуючи процесом переговорів, потрібно ставити актуальні запитання в слушний момент, уникаючи навідних (тобто запитань, які підказують відповідь, що могла б сподобатись запитуючому). Залежно від ролі у спрямуванні переговорного процесу розрізняють такі види запитань: а) запитання про думку партнера. їх ставлять партнеру за необхідності з'ясувати чи уточнити його позицію, думку з певної проблеми, ситуації чи питання (наприклад: «Яка ваша думка про цей пристрій?», «Як ви гадаєте вийти з цього становища?» тощо); б) запитання про факти. Такі запитання спричинені необхідністю уточнити чи конкретизувати надану партнером певну інформацію (наприклад: «До речі, скільки людей працює на вашому підприємстві?», «Взагалі, яка продуктивність механізмів, які ви виготовляєте?» та ін.). Бажано їх ставити, не привертаючи надмірної уваги. За такого підходу зростає вірогідність повідомлення реальних фактів; в) навідні запитання. Інколи партнер губить думку або переходить до наступного етапу переговорів, не з'ясувавши повністю позицій з обговорюваного питання. Тоді бажано поставити запитання типу: «До речі, ми говорили про можливість купівлі вами нашого виробу, чи не так?»; г) запитання про згоду. Вони доречні наприкінці певного етапу переговорів, коли з'ясовані параметри майбутньої угоди («Ви хотіли б одержати партію товарів у такому асортименті, чи не так?»). Якщо потреби партнерів правильно оцінено і вони переконані у вигідності укладення угоди, то відповідь буде позитивною. Значення відповіді на запитання про згоду полягає не тільки в тому, що воно підтримує участь контрагента в процесі укладення угоди, а й у формуванні в нього позитивного погляду на пропозиції. Характеризуючи переваги пропонованих товарів (послуг), не можна ставити запитання потенційному покупцеві у такій формі, яка може викликати негативну відповідь. Наприклад, після розповіді про асортимент товарів не варто казати йому: «Здається, ви не очікували, що ми зможемо підібрати саме такий асортимент товарів, чи не так?» Відповіддю на це запитання буде: «Ні», а кілька таких відповідей можуть сформувати негативну або, в кращому разі, невизначену позицію покупця стосовно торгової пропозиції. Запитання негативного змісту використовують лише за необхідності довести переваги пропонованих товарів і послуг над товарами і послугами конкурентів. Ілюструє такий підхід одна з реклам прального порошку: «Наш порошок кращий за звичайний» (а не за порошок певної марки); ґ) запитання-пояснення. Іноді контрагент відповідає «Ні» й на позитивне запитання, якщо неправильно оцінено його потреби, проблеми чи пропозиції. За таких обставин контроль над переговорами можна відновити, поставивши запитання-пояснення. Наприклад, після того як на позитивне запитання: «Ви хотіли б одержати партію товарів у такому асортименті?» партнер відповів «Ні», запитують: «Ви не змогли б пояснити, чому?» Використання запитання-пояснення може позитивно вплинути на переговори, оскільки з'являється додаткова інформація, яка, можливо, нейтралізує приховану роздратованість партнера, що блокує досягнення домовленості; д) підсумкове запитання-думка. Після того як ініціатор переговорів виклав свої міркування щодо ймовірної співпраці і йому необхідно з'ясувати ставлення до висловлених пропозицій протилежної сторони, цілком доречним може бути таке запитання: «Ми виклали вам усі основні переваги угоди з нами, і що ви думаєте з цього приводу?»; є) запитання-заява. Сформульоване так запитання повинне містити певне зобов'язання, виконання якого спонукає до дій контрагента (наприклад: «Якщо ми доведемо перевагу укладення контракту з нами, ви будете готові зробити замовлення?»). Відповіддю на це може бути тільки «Так», якщо сумніви контрагента були справжніми, а не приховували небажання укладати угоду. Якщо партнер дає негативну відповідь, потрібно запитати про приховані мотиви, наприклад: «Чи немає у вас інших причин?» Запитання, виражаючи інтереси учасників переговорів, повинні випливати з їх змісту, не бути настирними, оскільки це може збудити або посилити негативний настрій партнера. Ділові переговори до певної міри є змаганням сторін, кожна з яких намагається максимально реалізувати свої інтереси. У такій взаємодії можливі різні ситуації, що спонукатиме партнерів до маневру аргументами, певних поступок або непоступливості у досягненні мети. Залежно від ситуації, яка складається напередодні переговорів і під час переговорного процесу, використовують різні методи підготовки та участі в них. Найпоширенішими є варіативний метод, метод інтеграції, метод урівноважування, компромісний метод. Варіативний метод. При підготовці до складних переговорів, на яких прогнозується негативна реакція партнера, необхідно з'ясувати такі питання: — у чому полягає ідеальне вирішення поставленої проблеми? — від яких аспектів ідеального вирішення проблеми можна відмовитися? — у чому слід бачити оптимальне вирішення проблеми за диференційованого підходу до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод? — які аргументи необхідні, щоб відповідно відреагу-вати на пропозицію партнерів, обумовлену розбіжністю інтересів чи їх односторонньою реалізацією? — яке вимушене рішення можна прийняти на переговорах на певний термін? — які екстремальні пропозиції партнерів слід обо¬в'язково відхилити і за допомогою яких аргументів? Такий підхід потребує глибокого знання предмета діяльності, її проблем, перспектив і способів поліпшен¬ня ситуації. Під час переговорів особливо необхідні ди¬намічне мислення, уміння реалістично оцінювати пере-говорну ситуацію, позицію партнера і оперативно приймати рішення. Метод інтеграції. Вдаються до нього, намагаючись переконати партнерів у необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням ширшого спектру взаємозв'язків і потреб розвитку виробничої кооперації. Використання цього методу не гарантує досягнення домовленостей в деталях. Переконуючи у доцільності, навіть необхідності, інтеграції, не можна забувати про законні інтереси партнера. Тому слід уникати повчальних коментарів, порушення питань, не пов'язаних з конкретним предметом обговорення і з інтересами партне¬рів. Найкраще спершу ознайомити партнерів з власною позицією, наголосити на очікуваних спільних діях у межах спільної відповідальності за результати переговорів. Зважаючи на розбіжність власних інтересів з інтересами партнерів, слід наголосити на необхідності і базо¬вих аспектах переговорів, можливості отримати взаємну вигоду. При цьому не варто сподіватися на досягнення домовленостей з кожного питання переговорів. Метод урівноважування. Основою його є детальний добір необхідних для переговорів аргументів (фактів, підсумків розрахунків, статистичних даних тощо). Важливо при цьому на деякий час уявити себе на місці партнерів, оцінити проблему з точки зору їх аргументів. Це допоможе з'ясувати інтереси партнерів на переговорах і відповідно вибудувати систему доказів, переконуючи їх у перевагах співпраці. Учасники переговорів обдумують можливі контраргументи партнерів, відповідно налаштовуються і готуються використати їх у роцесі аргументування. Нерозумно ігнорувати висунти контраргументи, адже партнери очікуватимуть реакції на свої заперечення, побоювання тощо. Раціонально спершу з'ясувати причини такої поведінки (нечітке озуміння висловлювань, недостатня компетентність асників переговорів, небажання ризикувати тощо), а потім прояснити ситуацію. Компромісний метод. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів, уміння досягати їх поетапно, якщо розбіжності інтересів чітко окреслені. Це означає, що після невдалої спроби домовитися, частково відмовляються від своїх вимог, висувають нові пропозиції. Щоб наблизитися до позиції партнерів, необхідно спрогнозувати корисність компромісного рішення для реалізації власних інтересів (прогноз ступеня ризику), оцінити допустимі межі поступок. Якщо компромісне рішення перевищує компетенцію однієї із сторін, для збереження контакту з партнерами можна обмежитися так званою умовною угодою, а остаточне рішення прийматиме компетентний керівник. Однак значно краще, якщо у переговорах беруть участь наділені повноваженнями приймати необхідні рішення працівники, що дасть змогу уникнути їх повторення. Дійти повної згоди шляхом взаємних компромісів досить складно (на відміну від повної відмови одного з партнерів від своїх вимог — «гнилого компромісу»), оскільки партнери за інерцією відстоюватимуть свої позиції. За таких обставин необхідні терпимість, уміння спонукати партнерів поступитися, розкриваючи перед ними всі переваги позитивного завершення переговорів, за допомогою нових аргументів та способів розгляду проблематики. Угоду на підставі компромісів укладають за необхідності досягти загальної мети переговорів, оскільки їх припинення матиме для обох сторін негативні наслідки. Після закінчення переговорів обов'язково потрібно їх підсумувати, визначити пункти, з яких досягнута домовленість, а також ті, що потребують доопрацювання, або з яких погляди партнерів розійшлися. Як правило, результати ділових переговорів фіксують у формі протоколу, угоди чи іншого документа, який підписують керівники делегацій. Цей документ повинен чітко формулювати суть прийнятих рішень, містити перелік відповідальних за реалізацію домовленостей осіб та їх повноваження, терміни, організаційні умови реалізації домовленостей, порядок контролю за їх виконанням. Для оцінки результативності переговорів можна використати спеціальний контрольний листок Навіть за негативних результатів переговорів така підсумково-аналітична операція дасть змогу спланувати методи забезпечення подальших контактів, які, можливо, будуть успішнішими. Мистецтво ведення ділових переговорів полягає в тому, щоб максимально уникнути даремного витрачання часу і коштів, досягти розумного балансу інтересів учасників переговорів. Для цього необхідно постійно удосконалювати стиль і методи ведення ділових зустрічей.
Характерні національні особливості ведення переговорів • для американців - прагнення обговорити не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані з реалізацією домовленостей. Для них типовим є мажорний настрій, відкритість, енергійність, не дуже офіційна манера ведення переговорів. Водночас вони поводяться впевнено і прагнуть домінувати, вважаючи, що їхня позиція єдино правильна. Професіоналізм представників американських делегацій, звичайно, високий, і поводяться вони при прийнятті рішень відносно самостійно. Люблять приймати пакетні рішення, вміють торгуватися, виявляють наполегливість у досягненні своїх цілей; •для англійців - прагнення вирішити всі питання під час переговорів залежно від позиції партнера. Тому вони мало уваги приділяють підготовці до переговорів, ставляться до розгляду питань досить гнучко, як правило, позитивно реагують на пропозиції іншої сторони, намагаються уникати конфронтації; •для французів - приділення попереднім домовленостям та попередньому обговоренню проблем. Представники їхніх делегацій намагаються зберігати незалежність, але вони менш вільні при прийнятті рішень і пов'язані наданими їм інструкціями. Вони прагнуть використовувати французьку мову як офіційну під час переговорів; •для німців - бажання вести переговори тільки тоді, коли впевнені у позитивному вирішенні проблеми. Вони докладно виробляють свою позицію, поетапно обговорюють питання. Німці дуже пунктуальні, додержуються суворої регламентації поведінки. Для них мають значення статус, титули і звання людей, що беруть участь у переговорах; •для китайців - чітке розмежування окремих етапів переговорів. Спочатку вони оцінюють зовнішній вигляд та поведінку партнерів, їхній статус. Намагаються з'ясувати позицію та можливості партнерів і тільки після цього висувають свої пропозиції, вміло використовують чужі помилки. Остаточні рішення приймають тільки після затвердження їх своїм керівництвом. Велику увагу приділяють виконанню досягнутих домовленостей, навіть використовуючи різні форми тиску; •для японців - ввічливе ставлення до учасників спілкування, прагнення уникнути зіткнення позицій під час офіційних переговорів. Вони йдуть на поступки, якщо їх робить й інша сторона. Приділяють велику увагу розвитку особистих взаємин з партнерами. Вони дотримуються точності й обов'язковості у всьому, підкреслено демонструють свою увагу, слухаючи співрозмовника (але це не означає, що вони з ним погоджуються). Особливістю є групова солідарність, вміння працювати в команді. Представники делегацій рішення самі не приймають, обов'язково його погоджують зі своїм керівництвом, на що витрачають багато часу; •для представників арабських країн - увага до дрібниць, яким іноді інша сторона не приділяє уваги. Труднощі і конфлікти під час переговорів іноді виникають через їхню звичку торгуватися, а також тому, шо вони побоюються, що їх можуть зневажати і ними хочуть керувати; на думку зарубіжних спеціалістів, представники Росії та інших країн Співдружності на переговорах часто звертають увагу на загальні питання і мало уваги приділяють тому, як їх реалізувати. У них переважає бажання критикувати партнерів, а не висувати власні варіанти конструктивних рішень, є прагнення не приймати ризиковані рішення
Дата добавления: 2013-12-14; Просмотров: 6758; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |