Методы выполнения оценочных процедур

Методы сбора оценочной информации.

Существует два подхода к сбору кадровой информации.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.

В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой информации:

1. Наблюдение оцениваемого лица

2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».

3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке. Заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен.

4. Анализ документов:

· автобиографии

· самоотчетов

· данных программированного контроля

· отчетов экспертов

· анкет

5. Медицинское освидетельствование

6. Психологическое тестирование

7. Графологическая и физиогномическая экспертиза

8. Астрологическое прогнозирование

9. Оценка специально выполняемых работ:

· Изготовление материального объекта

· Составление, редактирование документа

· Действия в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное моделирование) – подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Методы выполнения оценочных процедур могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно строить оценочные шкалы.

Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, сто линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на должностные цели. Набор этих качеств зависит от категории персонала.

№	Качества	Конкретные описания	Оценка в баллах

5 баллов – заметно выражено.

4 балла – преобладает.

3 балла – заметно.

2 балла – заметно не выражено.

1 балл – отсутствует.

Средние баллы:

3,8-5 баллов – соответствует требованиям должности (можно рекомендовать)

3,2-3,7 баллов – условно соответствует (указать на отрицательные факторы).

1-3,1 балла – не соответствует (указать причины несоответствия)

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.

Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинговых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соответствии со шкалой (да-нет, а балла и проч.). Здесь возникает проблема надежного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов – проблема середины.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленными критериями, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подчитываются число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, основан на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их рубрики в зависимости от характера работы. С ним, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок.

Метод шкалы наблюдений за поведением.

Метод определения степени достижения намеченных целей.

Метод эталона.

Метод оценки по факторам результативности.

Матричный метод.

Семинар №5: Адаптация персонала

Дата добавления: 2013-12-14