Разрешение противоречий в группе

Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1.Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости пере­мен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

3.Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или да­вать им какое-то время для отдыха после напряженного периода.

4.Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интерес­ную работу, если он или она признает необходимость перемен.

5.Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказыва­ет сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа со­трудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анали­зирует применяемую технологию и определяет, какие машины, и оснастка долж­ны быть закуплены.

6.Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выбо­рочное использование информации или составление четкого графика деятельно­сти и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложе­ние, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он наде­ется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».

7.Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения професси­ональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на но­вую должность с целью получения согласия на перемены.

Содержание семинарского занятия:

Вопросы для обсуждения темы:

· Опишите четыре типа конфликтов.

· Каковы причины конфликта?

· Обсудите функциональные последствия конфликта.

· Каковы дисфункциональные последствия конфликта?

· Опишите четыре структурных метода разрешения конфликта.

· Опишите пять основных стилей отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта.

· Опишите меры успешного проведения изменений в организации.

· Кратко опишите три типа распределения власти, которые можно использовать при управлении переменами.

· Причины сопротивления изменениям.

· Рекомендации по преодолению сопротивления.

Практикующее упражнение:

Цель

Показать, как действует механизм сотрудничества для разрешения конфликта в группе.

Условия

Преподаватель разбивает учебную группу на две части так, чтобы каждая из малых групп имела достаточно устойчивое мнение о дру­гой малой группе, мешающее им нередко прийти к взаимопонима­нию в решении общих проблем. Каждая малая группа выбирает своего лидера (руководителя).

Процедура

Шаг I (5 мин). Два руководителя (лидера) малых групп собирают­ся с преподавателем вместе. Их просят подтвердить, что было бы желательно в плане общей цели уменьшить ту напряженность и непонимание, которые существуют между двумя малыми группами. Их просят подумать о путях нахождения такого механизма сотрудни­чества, который позволит сделать это. Получение согласия дает воз­можность перейти к следующей фазе. Преподаватель инструктирует руководителей малых групп о правилах проведения следующих фаз упражнения.

Шаг II (20 мин). Каждая из малых групп размещается в отдельной комнате. Их просят подумать и подготовить письменно перечень «А», в котором они указывают свое отношение к другой малой группе в смысле ее поведения, действий и проч., а также что является причи­ной напряженности и непонимания между двумя малыми группами. Это должен быть перечень чувств, отношений, видений о другой группе. Затем каждая малая группа готовит еще перечень «В» — своих предсказаний о том, что другая малая группа напишет о них в рамках задания, указанного выше.

Шаг III (10 мин). Преподаватель собирает две малые группы вмес­те. Сначала представители малых групп докладывают о том, что они думают друг о друге (перечень «А»). Однако дискуссия по этой части задания не открывается. Вместо этого малые группы докладывают свои соображения (догадки) в рамках перечня «В».

Шаг IV (20 мин). Малые группы возвращаются в свои комнаты, обсуждают все то, что они услышали, и готовят перечень «С», т.е. перечень проблем, на которые должно быть обращено первостепен­ное внимание в обеих группах. В ходе этой фазы упражнения в малых группах будет обнаружено, что большинство спорных моментов про­яснятся за счет простого обмена информацией в шаге III. Сократится также перечень «А», где останется только относящееся к самой про­блеме.

Шаг V (25 мин). Малые группы опять встречаются вместе и срав­нивают свои перечни «С», которые содержат проблемы, требующие первостепенного внимания в обеих группах. Обсуждая вопросы, они | составляют один перечень, включающий только приоритетные для двух малых групп проблемы. Этим определяется уровень, с которого упражнение может повториться с шага II, и перечень «О» подвергнет­ся той же процедуре «обработки» и т.д. Целесообразно обсудить учебной группой в полном составе план действий по разрешению проблем перечня «О».

Замечание

Из опыта проведения данного упражнения было обнаружено, что за относительно короткий промежуток времени удается значи­тельно продвинуться в разрешении противоречий между малыми группами через сотрудничество и повысить эффективность работы группы или организации в целом. Обычно итогом такого упраж­нения является выработка плана действий на определенный период времени, что обеспечивает снижение уровня нездоровой конку­ренции.

Дата добавления: 2013-12-14