Выгоды реализации принципа участия

Принцип участия.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс стратегического планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Стратегическое планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Организация партисипативного планирования. Если организация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.

Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур как «кружки качества».

«Кружки качества» возникли в начале 60-х годов в Японии как реакция на посредственный уровень японских товаров. До второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодня положение в китайском, а отчасти, и в молодом российском бизнесе. Кружки качества были введены для осуществления внутреннего контроля за качеством, то есть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы.

Кружок качества представляет собой небольшую (6-10 человек) группу работников одного производственного уровня, которые осуществляют анализ проблем, связанных с их работой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

Обсуждение стратегии контроля за качеством в кружках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются к коллективному анализу инновационных, технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач деятельности фирмы.

Иногда собрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. В некоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а участие в собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные.

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Дата добавления: 2013-12-14