Почему необходим контроль

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Сущность и смысл контроля.

Поведенческие аспекты контроля и их использование на практике менеджерами.

Этапы процедуры контроля. Характеристики эффективного контроля.

Контроль как функция управления, его сущность, необходимость, виды контроля.

Тема 9. Контроль как функция управления

Тематический план:

- 1 -

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого ус­тойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущ­ность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означая контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Одна­ко сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически до­стигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организа­ция функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятель­ность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Конт­роль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

· Неопределенность.

Планы и организационные структуры — это лишь карти­ны того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Из­менения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижи­мое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организа­циям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъя­ны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы коор­динации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управле­нии, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответ­ную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

· Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетают­ся, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружаю­щей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Веро­ятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Порази­тельно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собствен­ные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафик­сировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Дата добавления: 2013-12-14