Методы контроля стоимости IT-проекта. Метод освоенного объема

Оценка стоимости IT-проекта.

Оценка затрат проекта.

=1=

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Оценка затрат IT-проекта является одним из наиболее важных видов деятельности, хотя она и не введена как отдельный процесс в стандарт ISO 12207. При отсутствии адекватной и достоверной оценки невозможно обеспечить четкое планирование и управление проектом.

Недооценка стоимости, времени и ресурсов, требуемых для создания программной системы, влечет за собой недостаточную численность проектной команды, чрезмерно сжатые сроки разработки и, как следствие, утрату доверия к разработчикам в случае нарушения графика. С другой стороны, перестраховка и переоценка могут оказаться ничуть не лучше. Если для проекта выделено больше ресурсов, чем реально необходимо, причем без должного контроля за их использованием, то такой проект окажется более дорогостоящим, чем должен был быть при грамотной оценке, что приведет к запаздыванию с началом следующего проекта.

Отсюда вывод: недостаточно достоверные оценки влекут проблемы взаимодействия разработчика с заказчиком и увеличивают степень риска проекта.

Оценка затрат IT-проекта предполагает выполнение следующих четырех шагов:

1. оценка размера разрабатываемого продукта;

2. оценка трудоемкости в человеко-месяцах или человеко-часах;

3. оценка продолжительности проекта в календарных месяцах;

4. оценка стоимости проекта.

Оценка трудоемкости проекта производится на основании его размера. Для такой оценки существуют 2 основных способа:

1. Самый лучший вариант – это использование накопленных в организации исторических данных, позволяющих сопоставить трудоемкость нового проекта с трудоемкостью предыдущих проектов аналогичного размера. Однако это возможно только при следующих условиях:

- в организации регулярно документируются результаты предыдущих проектов;

- по крайней мере один из предыдущих проектов (а лучше если несколько) имеет аналогичный характер и размер;

- жизненный цикл, используемые методы и средства разработки, а также квалификация и опыт проектной команды нового проекта также подобны тем, которые имели место в предыдущих проектах.

2. Если предыдущий подход по разным причинам оказывается неприменимым, следует использовать один из известных алгоритмических методов оценивания (например, модель СОСОМО или метод функциональных точек).

Структура затрат проекта состоит из 5 частей:

1.прямые и накладные затраты по каждой работе WBS;

2.накладные затраты на весь проект (офисные расходы, отчисления администрации материнской компании, поддерживающие услуги - охрана, транспорт, маркетинговые затраты по всему проекту, представительские и консультационные распределенные расходы по проекту, запланированные налоги и отчисления и т. д.);

3.затраты на резерв стимулирования персонала (часть допол­нительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда);

4.резерв на управление «известными рисками» (расходы на возможные штрафы, страхование контрактов, надбавки подрядчикам за фиксиро­ванные цены контрактов и т. п.);

5.резерв на управление «неизвестными рисками» (обычно от 1% до 10% от бюджета проекта).

В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом прибыли по про­екту составляют его цену.

=3=

Оценка стоимости проекта – процесс приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции проекта.

Исходными данными для оценки стоимости проекта являются:

- СДР,

- календарно-сетевой график проекта,

- дерево ресурсов с их характеристиками,

- информация о стоимости накладных расходов,

- используемые принципы мотивации,

- поли­тика и резервы для управления рисками.

Для того чтобы разработать смету, нужно оценить влияние инфляции, норм и расценок, используемых в разных отраслях промышленности и видах биз­неса. Во многих областях методы оценки затрат хорошо кодифицированы.

При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски. Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (долларах, евро, иенах и т.д.) для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами. В некоторых случаях специалист по оценке может для упрощения контроля управления использовать при стоимостной оценке другие единицы измерения (например, человеко-часы или человеко-дни) вместе с их стоимостным выражением.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. Основными ресурсами, образующими стоимость проекта при создании сложных комплексов программ являются:

- допустимые трудозатраты (стоимость) на разработку ПО с требуемым качеством;

- время – длительность полного цикла создания программного продукта;

- необходимое и доступное число специалистов соответствующей квалификации.

Структура стоимости IT-проекта существенно зависит от его типа, жизненного цикла, применяемых методов его разработки и метода оценки. Так, многие авторы отмечают высокую долю стоимости этапа сопровождения. Для некоторых типов IT-проектов она может составлять 60% и более от общей стоимости. Между тем, этап сопровождения включает выполнение двух видов работ: исправление ошибок в программе (несоответствий первоначальным требованиям) и внесение изменений в программу (добавление новых требований). При другом подходе к оценке можно считать, что этап сопровождения не стоит оценивать отдельно, т.к. исправление ошибок можно отнести к продолжению тестирования, а внесение изменений – к новому проекту.

Типовое распределение стоимости между основными этапами (без сопровождения) жизненного цикла выглядит следующим образом:

- 15% - спецификация – формулировка требований и условий разработки

- 25% - проектирование – разработка и верификация проекта

- 20% - разработка – кодирование и тестирование компонент

- 40% - интеграция и тестирование – объединение и сборочное тестирование продукта

Отклонения от этой схемы в зависимости от типа IT-проекта выглядят следующим образом:

1. Для коробочного ПО характерна более высокая доля тестирования за счет сокращения, прежде всего, доли спецификации (до 5%)

2. Распределение стоимости заказного программного обеспечения зависит от его сложности. При сложном ПО также возрастает доля интеграции и тестирования, но за счет сокращения доли проектирования и разработки Доля спецификаций может возрастать. Сокращение доли проектирования и разработки достигается за счет применения опробованных проектных решений и повторного использования готовых компонент.

3. Среди методов оценки стоимости проектов можно выделить:

1. по аналогиям (пассивный)— при таком подходе считается, что проекты и работы одно­типны, эффективность ресурсов не меняется, технологии не совершенствуют­ся.

2. параметрическая (1м - ***$, значит 9м - ***$)

3. оценка «снизу – вверх» – оценка необходимых для выполнения работ ресурсов начинается са­мими исполнителями. При этом используется ИСР, информация о вре­мени выполнения работ и затратах. Основана на параметрических оценках. Метод достаточно точный, т.к. исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результи­рующую смету без проблем и негативной оценки. Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходи­мые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета яв­ляется наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчинен­ным, чьи опыт и мотивы неясны.

4. оценка «сверху - вниз» -оценка стоимости начина­ется с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости. Основана на экспертных оценках стоимости. Смета, формируясь «наверху», разбивается на все более мелкие детали. Логика метода представлена в таблице 8.3.

5. вероятностная (метод PERT). Инженерный метод оценки трудоемкости проекта PERT (Program / Project Evaluation and Review Technique) был разработан в 1958 году в ходе проекта по созданию баллистических ракет морского базирования «Поларис». Входом для данного метода оценки служит список элементарных пакетов работ. Для инженерного подхода нет необходимости точно знать закон распределения нашей оценки трудоемкости каждого такого элементарного пакета.

Диапазон неопределенности достаточно охарактеризовать тремя оценками:

1. Mi — наиболее вероятная оценка трудозатрат.
2. Oi — минимально возможные трудозатраты на реализацию пакета работ. Ни один риск не реализовался. Быстрее точно не сделаем. Вероятность такого, что мы уложимся в эти затраты, равна 0.
3. Pi — пессимистическая оценка трудозатрат. Все риски реализовались.

Оценку средней трудоемкости по каждому элементарному пакету можно определить по формуле:

Ei = (Pi + 4Mi + Oi)/6.

=3=

Важной частью управления стоимостью является определение причин, вызывающих отклонения, размеры отклонений и понимание того, нужно ли предпринимать корректирующие действия в отношении отклонений.

Для выявления отклонений по стоимости проекта необходим постоянный мониторинг и контроль финансовых затрат, который может осуществляться 2 способами:

1. Сопоставление фактических затрат по проекту с запланированными. Для этого могут использоваться ленточные графики (связывают плановые и фактические затраты по отдельным работам проекта в привязке ко времени) и S-кривые (соотносят запланированные накапливаемые ку­мулятивные затраты с фактическими в каждый данный момент времени.) В обо­их вариантах определяется расхождение, которое сравнивается с разрешаемым допуском. Если расхождение находится в разрешенных пределах, то прове­дение каких-либо изменений не нужно. Если оно, напротив, превышает эти пределы, то ситуация анализируется и принимается решение по возможному изменению. Однако, как правило, однозначно нельзя сказать, позитивна или негативна ситуация, когда фактические затраты превышают запланированные. В этом и заключается сложность и недостаточность сопоставления фактичес­ких затрат с плановыми. Возможно, в проекте были произведены авансовые выплаты по будущим работам или было закуплено какое-то сырье.

2. Метод освоенного объема – совокупность процедур по измерению, анализу и прогнозированию основных текущих показателей стоимости, продолжительности и содержания проекта для принятия управленческих решений по проекту.

Данный метод позволяет выяснить:

- Отстает ли проект от графика или опережает его;

- Насколько эффективно используется время, ресурсы;

- Каковы вероятные значения продолжительности и стоимости проекта;

- Укладывается ли проект в график или выходит за рамки бюджета.

Метод освоенного объема используется на стадии реализации проекта.

Метод принимает во внимание количество законченной работы и его отношение к потраченным средствам. Для учета этого вводится понятие освоенный объем(earned value — «заработанная ценность») - характеризует степень фи­зического выполнения законченной или исполняемой работы и определяется путем умножения оценочного про­цента завершения работы на изначально планируемые затраты на эту работу. Величина освоенного объема сравнивается с фактическими затратами. Освоенный объем — это способ соединения данных по затратам и времени, который предоставляет количе­ственную меру завершения работ по проекту. Это не только инструмент мониторинга и контроля финансовых затрат проекта, но и инструмент оперативного планирования и прогнозирования. Метод освоенного объема подразумевает использование базового плана по стоимости для оценки хода выполнения проекта и определения величины образовавшегося отклонения. Метод легко реализуем посредством электронных таблиц и специализирован­ных программных продуктов по управлению проектами.

Методика освоенного объемаграфически представлена на рис.. По горизонтальной оси нанесены календар­ные даты проекта, по вертикальной оси — кумулятивная оценка планируемых затрат по работам проекта.

ФЗ

ПЗ

ОО

Рисунок – Метод освоенного объема

Для использования методологии освоенного объема применяются соответствующиеобозначения и терминология – представлены в таблице.

Терминология, используемая в методике освоенного объема

Наименование показателя	Обозначение	Содержание	Расчет
Базовые показатели
Базовая стоимость запланированных работ (плановые затраты)	БСЗР (BCWS, PV (Planned value)	Изначально определенная стоимость работ по задаче до даты отчета о состоянии	-
Базовая стоимость выполненных работ (освоенный объем)	БСВР (BCWР, ЕV)	Денежная оценка фактически выполненного объема работы по плановым расценкам.	Изначально запланированная стоимость работ, помноженная на рассчитанный процент завершения задачи.
Фактическая стоимость выполненных работ (фактические затраты)	ФСВР (АCWР -Actual cost of work performed, АС -Actual costs)	Затраты, реально произведенные и зарегистрированные на текущую дату.	-
Бюджет по завершении (полный плановый или базовый бюджет проекта)	БПЗ (ВАС - Budgeted cost at completion)	Характеризует полную базовую стоимость всех плановых объемов работ проекта, включая стоимость ресурсов и все фиксированные затраты.	-
Отклонения
Отклонение от календарного плана (по срокам, по освое­нию объема работ, по расписанию, по графику)	ОКП (SV - Schedule variance)	Позволяет узнать отстает проект от графика или опережает его. Если ОКП > 0, проект опережает график; если ОКП < 0, проект медленнее планируемого развития. На момент завершения проекта ОКП=0, т.к все плановые операции будут выполнены.	Разность базовой стоимости запланированных и выполненных работ: SV=БСВР–БСЗР Относительное отклонение по расписанию определяется как: SV% = ОКП/БСЗР= (БСВР-БСЗР)/ БСЗР
Отклонение по стоимости (по затратам)	ОПС (CV - Cost variance)	Позволяет узнать находится ли проект в рамках или за рамками бюджета. Если ОПС > 0, текущие затраты проекта меньше запланированных (экономия бюджета); если ОПС< 0, затраты больше запланированных (перерасход бюджета).	Разность базовой стоимости и фактической стоимости выполненных работ: ОПС=БСВР–ФСВР Относительное отклонение по затра­там в процентах определяется как ОПС% = ОПС/БСВР = (БСВР-ФСВР) / БСВР
Отклонение по завершении (по выполнению)	ОПЗ (VAC - Variance at completion)	Показывает ожидаемое фактическое превышение затрат или недоиспользование средств по завершении.	Разность запланированных и базовых затрат на задачу: ОПЗ= БПЗ - ПОПЗ либо: ОПЗ = (БПЗ - БСВР) / ИОС Отклонение по выполнению в % определяется как: ОПЗ% = ОПЗ/БПЗ
Индексы
Индекс отклонения от календарного плана (выполнения расписания сроков, объема работ)	ИОКП (SPI -Schedule performance index)	Позволяет узнать насколько эффективно используется время. Иногда используется для определения прогнозируемой даты завершения проекта. Если ИОКП > 1, то освоение проекта больше запланированного; если ИОКП < 1, освоение идет меньшими темпами, чем запланировано.	Отношение базовой стоимости выполненных работ к базовой стоимости запланированных работ: ИОКП = БСВР/БСЗР
Индекс отклонения стоимости (освоения затрат, выполнения, бюджета)	ИОС (СРI -Cost performance index)	Позволяет узнать насколько эффективно используются ресурсы. Если ИОС > 1, то затраты проекта меньше запланированных; если ИОС< 1 затраты больше запланированных.	Отношение базовой к фактической стоимости выполненных работ: ИОС = БСВР/ФСВР
Показатель эффективности выполнения	ПЭВ (ТСРI- То - Complete Performance index)	Позволяет узнать насколько эффективно используются ресурсы для успешного завершения проекта.	Отношение незавершенных работ к запланированным неизрасходованным средствам для данной задачи. Либо: ПЭВ = (БПЗ-БСЗР) / (БПЗ-ФСВР)
Критический коэффициент	КК (CR- Critical Ratio)	Обобщающий показатель, который показывает текущее состояние проекта	КК=ИОКП*ИОС
Прогнозы
Предвари­тельная оценка по завершении (прогнозная стоимость проекта)	ПОПЗ (EAC - Estimate at completion)	Позволяет узнать какова ожидаемая стоимость проекта.	Сумма фактических и оставшихся затрат по задаче, либо отношение бюджета по завершении к индексу отклонения стоимости: ПОПЗ = БПЗ/ИОС
Прогнозная продолжительность проекта	ППП (EACt - Time Estimate at completion)	Позволяет определить вероятную продолжительность проекта.	ЕАСt=(БПЗ/ ИОКП) / (БПЗ / Nt), где Nt–количество периодов реализации проекта
Показатели для оперативного управления
Относительное отклонение от календарного плана	ООКП	Показывает опережение или отставание от графика выполнения задачи. Выражается в процентах.	ООКП = БСВР / %выполнения БПЗ.
Относительное отклонение по стоимости	ООПС	Отличие ожидавшейся стоимости задачи о фактической стоимости на дату отчета о состоянии. Выражается в процентах.	ООПС = ФСВР / %выполнения БПЗ.
Физический процент завершения	-	Пользовательская оценка завершения. Имеет приоритет перед расчетной на основании даты начала, окончания и отчета о состоянии.	Пользовательская оценка.

Значения планового объема, освоенного объема и фактической стоимости используются в сочетании для определения измерения эффективности, а также для определения, выполнена или нет работа в плановом порядке и в предусмотренные планом сроки. Наиболее широко используемыми показателями являются отклонение по стоимости и отклонение по срокам.

Тема 7: Управление качеством IT-проекта.

Дата добавления: 2013-12-13