Организация выполнения

Выполнение принятых решений пока остается одной из сла­бых сторон деятельности органов государственной службы. Тре­буется особая система мероприятий, чтобы повысить результа­тивность их основного инструмента воздействия на положение дел в стране. Можно выделить три основных элемента организа­ции выполнения решения.

Первый — это повышение уровня мотивации исполнителей при­нятого решения. Мотивация выполнения принятого решения на­чинается с организационных мероприятий по совершенствованию структур и технических средств его доведения до исполнителей. К сожалению, бывает, что документ принят своевременно, но по техническим, а иногда и бюрократическим причинам доходит на места только через месяц-два, а то и позже, теряя свою актуаль­ность, а иногда и смысл, поскольку ситуация изменилась. Но суть дела состоит не только и не столько в сроках доставки. Намного важнее другое — убедить работника в том, что данное решение отражает интересы его самого и его коллег, что оно весьма ко времени и вполне выполнимо.

Обследования показывают, что многие полученные "сверху" постановления и другие директивные документы на местах счи­тают недостаточно обоснованными, не обеспеченными ресурса­ми или несвоевременными. Отсюда соответствующее отношение к ним и низкая степень выполнения. Очевидно, что недостаточ­ная мотивация деятельности работников государственной служ­бы — одна из причин низкой эффективности функционирования управленческого аппарата в целом.

Эффективным методом повышения мотивации активных, со­знательных действий коллектива предприятия, учреждения, а в соответствующих случаях — населения территории, региона яв­ляется привлечение в той или иной форме его представителей к разработке концепции, ключевых положений и целей проекта решения. Такие люди могут внести что-то новое, ценное и полез­ное, так как хорошо знают обстановку на местах, реальные труд­ности и неиспользованные резервы. Тем самым будущие испол­нители становятся соавторами готовящегося документа, хорошо понимают его замысел, согласны с ним и чувствуют свою ответ­ственность за его реализацию.

Неплохие результаты достигаются также в тех случаях, когда "рядовые" работники и граждане приглашаются на специальное совещание, семинар, конференцию, где обсуждаются стратегичес­кие проблемы развития предприятия (территории), возникающие трудности и возможности их преодоления, т. е. вопросы, сово­купность которых образует каркас будущего решения. В ряде случаев эффективные результаты дает публикация и обсуждение таких материалов в печати, по радио и на телевидении. В конечном счете по актуальному вопросу формируется общественное мне­ние, которое, как мощная сила, способствует выполнению при­нятого решения.

Другой важный элемент организации выполнения решения — маневр кадрами, ресурсами, а также создание оперативных резер­вов. Программа, призванная внести существенные изменения в сложившиеся структуры и качество, сама нуждается в финансо­вом и материальном обеспечении, а также в известном обновле­нии, переориентации и перестройке людей, а следовательно, и в профессиональной переподготовке и психологической поддерж­ке. Крутая перестройка очень часто ломает, тяжело травмирует людей, причем, как правило, наиболее ценных и в творческом, и в моральном отношении. Потеря таких работников трудновосполнима.

Поскольку в ходе реализации стратегических решений доволь­но часто возникают непредвиденные проблемы, для их решения целесообразно создавать временные (на определенный период) творческие группы из молодых и опытных специалистов. Соче­тание профессиональных кадров, несущих в себе элементы кон­серватизма, устойчивости, с энергией и стремлением молодежи все создавать заново, а также с продуманной учебой тех и других — необходимые условия успеха маневра кадрами в переломные мо­менты.

Наконец, третий элемент организации выполнения решения — контроль. Это особый вид целенаправленной аналитической де­ятельности органов управления, основная функция которой со­стоит в том, чтобы обеспечить выполнение принятых решений, планов, программ в намеченные сроки.

По своему содержанию контроль — это сбор и обработка ин­формации о траектории движения управляемого объекта, сопос­тавление ее с параметрами, заданными решением (планом, про­граммой), выявление отклонений, анализ причин, вызвавших та­кие отклонения и сбои, их оценка и выводы. Следует подчерк­нуть: задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, срыв решения, а в том, чтобы не допустить тако­го срыва, т. е. достигнуть цели в намеченные сроки. Поощрять контролеров следует за выполнение задания всем коллективом, а не за то, что они "поймали" виновных.

Особый аспект контроля — профессиональное наблюдение за использованием финансовых и кредитных средств, за денежны­ми потоками. В коммерческих структурах движение денег доволь­но четко фиксируется в соответствующих балансах, где результа­ты и затраты имеют количественное выражение, взаимосвязаны. Их контролируют рынок, акционеры и специальные аудиторс­кие организации.

В бюджетном секторе, где основными целями выступает ре­шение социальных проблем, конечные результаты во многих слу­чаях имеют качественный характер и не поддаются точному ко­личественному измерению. В такой "благоприятной" обстанов­ке велика вероятность появления всякого рода злоупотреблений, что в свою очередь обусловливает необходимость создания адек­ватной системы отчетности и контроля.

В ходе контроля и анализа результатов социально-экономи­ческого развития региона (предприятия) руководство нередко вы­нуждено вносить коррективы в принятые решения. Дело в том, что, как бы хорошо ни был подготовлен документ, он не может оставаться правильным на все времена. Любая социальная и хо­зяйственная система движется во времени и меняется. Это зна­чит, что спустя некоторое время ситуация становится другой. Могут появиться новые элементы и связи внутри системы. Часто трансформируются внешние факторы. Одним словом, руководи­тель приходит к выводу, что в новой ситуации возникают иные проблемы и нужно скорректировать стратегический курс, а зна­чит, принять новое решение. Так начинается очередной управ­ленческий цикл.

Таким образом, у правленческое решение является центральным звеном в ме­неджменте и отличается сложным, многоактным характером. В управленческом решении наиболее ярко проявляются и профес­сионализм, и опыт, и искусство управления любого руководи­теля.

Необходимость принятия решения диктуется проблемами, сто­ящими перед организацией. Поэтому для принятия правильного решения необходимы четкое видение цели и объективная оценка ситуации, т.е. существующей обстановки. Каждый вариант уп­равленческого решения должен иметь конкретные результаты.

Решения, последствия которых нельзя представить, неприем­лемы.

Очень важна организационно-практическая деятельность по воплощению в жизнь принятого управленческого решения. Оно выполняется эффективнее, если повышается уровень мотивации исполнителей принятого решения, осуществляется маневр кад­рами, контрольная функция.

Дата добавления: 2013-12-13