Лекція 4 Психологічні аспекти управління персоналом

Кажуть, що найскладніше в управлінні бізнесом - змусити працівника працювати. Причому, напевно, при відборі персоналу в будь-яку компанію, дають згоду тільки тим претендентам, які демонструють повну готовність працювати на благо організації. Тобто вибирають тільки тих, хто «мотивувати». Що ж відбувається з «палаючими очима» співробітників в процесі роботи? Чому доводиться керівнику або HR-спеціалісту ламати голову над тим, як же змусити персонал виконувати свої безпосередні обов'язки?
На думку Інни Можайськой, приходячи на роботу в компанію, людина «приносить із собою» свою мотивацію (ентузіазм, надії, бажання домогтися видатних результатів і т.д.). «Помилки при підборі, звичайно ж, трапляються. Але мотивація займатися тим, заради чого прийшов, пропадає в процесі роботи, а не в процесі добору».
Мотивація відповідає на питання: чому так, а не інакше чинить людина. Розібратися з цим питанням ми можемо тільки в тому випадку, якщо постараємося визначити всі внутрішні і зовнішні рушійні сили, що пояснюють поведінку людини. Серед внутрішніх рушійних сил розглядають мотиви, потреби, цілі, наміри, бажання, інтереси людини. До зовнішніх відносять стимули, які виходять із ситуації, що склалася.
Виходячи з цього, сформулюємо деякі висновки, які дозволять вибрати методи управління мотивацією:
1) Мотивація являє собою комплекс мотивів. Важливо визначити кілька мотивуючих чинників і враховувати, що мотиви пов'язані між собою. Вплив на один мотив без урахування іншого неефективно.
2) Мотивація завжди індивідуальна. Як немає двох людей з ідентичними відбитками пальців, так і немає двох людей з однаковим набором мотивів та їх ієрархічною структурою. Однак, для оптимізації управлінських процесів припадає впроваджувати усереднені принципи і розробляти середньостатистичну особистісну структуру, що складається з комплексу мотивів чи потреб.
3) Мотиви, інтереси, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов. На цьому засновані механізми корекції мотивації.
4) Мотивацію прийнято ділити на матеріальну та нематеріальну (в деяких джерелах матеріальна мотивація називається стимулюванням). Цікаво, що матеріальна мотивація, або просто гроші, - не найефективніший спосіб. Управління такими мотивами як кар'єрний ріст, статус, інтерес до роботи, ясність мети може впливати на ентузіазм не менше, ніж зарплата і бонуси.
Перебудова структури мотивуючих факторів процес довгий і важкий... Методи можуть варіюватися від створення системи внутрішньокорпоративних заходів до зміни корпоративної культури або структури бізнес-процесів. На думку Інни Можайськой, процес мотивації персоналу повинен бути системним. Системний підхід передбачає управління мотивацією працівників на всіх рівнях (особистісному, груповому, організаційному) і включає сукупність взаємопов'язаних елементів (зміна поведінки співробітників, перебудова змісту роботи, управління по цілях і т.д.).
Б. Мастеров у книзі «Інструменти розвитку бізнесу: тренінг і консалтинг» говорить про якихось «мотівогенних зонах» компанії, впливаючи на які нематеріальними стимулами можна формувати мотивацію співробітників.
До цих «мотівогенним зонам» відносяться:
- Місія. Іноді буває корисним коригувати, нюансованого або навіть змінювати текст повідомлень про місію організації, щоб він співвідносився з провідними потребами персоналу на даному етапі. Наприклад, якщо в часи кризи в місії з'являється акцент на стабільність та емоційний комфорт, то це може дати позитивний мотивуючий ефект.
- Кадрові перестановки і ротація. Практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням для «переставляється» його професійного чи посадового статусу, дає позитивний ефект. Мабуть, це пов'язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби у визнанні, потреби в ризику. З ротацією слід поводитися обережно. З одного боку, вона може об'єднувати людей, задовольняти аффіліатівние потреби, потреби в позитивній оцінці і мотивацію досягнень, примушуючи людину прагнути краще на новому місці, з іншого - мати цілком протилежний ефект, породжуючи систему колективної безвідповідальності.
- Реструктуризація, введення гнучкої функціональної структури. Отримання в процесі реструктуризації кола нових обов'язків працює на потреби в ризику, самореалізації, підвищує відповідальність. У великих компаніях використовувати цей прийом дуже складно. Разом з тим, введення в рамках стабільної структури робочих груп, що складаються із співробітників різних підрозділів, часто сприяє підвищенню їхньої самооцінки і мотивує до виконання своїх безпосередніх обов'язків, навіть якщо ці групи мають дорадчий статус.
- Організація процедури оцінки та самооцінки роботи співробітника. Задовольняючи потребу в повазі і самоповазі, процедура оцінки не повинна викликати втрату почуття безпеки співробітника. Страх - поганий мотиватор. Тому процедура повинна бути індивідуалізована відповідно до особливостей діяльності компанії, поточного моменту і характеристик персоналу.
- Кар'єрні плани. Мотивуючий ефект наявності постійно коректованих планів у поєднанні з індивідуальними бесідами з співробітниками відомий більшості.
- Назва посади. На яку вакансію відгукнеться більшу кількість кандидатів - «комірник» або «менеджер по складу»? Очевидно, що друга назва привабливіше. Кожен директор з персоналу повинен знати, який напис на візитній картці хотів би мати кожен співробітник.
- Участь у прийнятті рішень про невиробничої життя в компанії. Всякого роду опитування, зборів та інші процедури, в ході яких персонал сам приймає рішення про регулювання невиробничої житті компанії (розпорядок дня, організація роботи буфета, вибір місця і характеру проведення корпоративних заходів тощо), працює на потреби у контролі, приналежності групі, підвищує самооцінку, дозволяє реалізувати деякі свої цінності.
- Корпоративний стиль. Стиль відносин між начальником і підлеглими може бути сильним мотивуючим або демотивуючим чинником. А наявність такого арсеналу як корпоративна символіка, корпоративні аксесуари можуть задовольняти потреби в ідентичності, приналежності до групи.
- Фіксація досягнень. У будь-якій компанії знайдуться якісь варіанти відзначити досягнення співробітників, які будуть працювати на потребу в позитивній оцінці, потреба займати значиму позицію в групі.
- Рух інформації в компанії. Чим більше поточної інформації про діяльність компанії, про резонах прийняття тих чи інших рішень отримує співробітник, тим більшою мірою він задовольняє потребу в контролі, тим більше осмисленої стає його діяльність.
- Згуртованість менеджерської команди в цілому. Характер відносин в керуючому ланці завжди має колосальний мотивуюче або демотивирующее вплив на персонал. Варто пам'ятати про те, що сильними демотиватори є як «кадрова чехарда», так і показна єдність членів команди. Згуртованість має пряме відношення до базисних потребам в безпеці і стабільності.
- Регулярна навчання, групові тренінги. Регулярність і плановість цих заходів працює як мотивуючий фактор, тому що співвідноситься з потребами в професійному та особистісному зростанні, а також вселяє почуття стабільності та безпеки.
Кращий показник провідних мотивів співробітників - їх поведінку. Спостережні керуючі знають, що манери поведінки і вчинки людей сигналізують про їх провідному мотиві. При цьому керуючий повинен виконувати правило: фіксувати саме модель поведінки людини, а не окремі його риси. Модель поведінки - це найбільш часто повторюваний, а, отже, характерний для людини набір реакцій. Саме тому з даного набору можна виявити мотиваційний тип підлеглого - і вирішити, чим стимулювати його бажання працювати і добиватися процвітання для рідної компанії.

Дата добавления: 2014-01-04