Лекция 27. Сравнительная характеристика методов оценки

Основные элементы управления по целям

Основные элементы	Содержание
1. Постановка целей	Формулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работника
2. Планирование работы	Установление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечение
3. Текущий контроль	Разработка и внедрение процедур контроля Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связи
4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов	Определение процедуры подведения итогов при завершении работы Оценка эффективности работы исполнителя Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы Поощрение за достигнутые успехи

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, наиболее подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Так, для сравнения различных методов оценки работы персонала могут быть сопоставлены (по каждому методу) оцениваемые характеристики и решаемые задачи. Например, использование методов прямого и чередующегося ранжирования, парного сравнения и заданного распределения позволяет получить общую оценку работы, на основе которой затем принимаются управленческие решения.

Применение метода управления по целям дает возможность на основе полученных рабочих результатов решать совокупность следующих задач:

• принятие управленческих решений;

• развитие работников;

• осуществление обратной связи;

• контроль качества управленческой деятельности;

• совершенствование процесса управления персоналом в целом.

Метод рабочих результатов также помогает принимать управленческие решения и осуществлять обратную связь.

Оценка работы методом письменных характеристик может производиться либо по установленным требованиями характеристикам, либо в свободной форме.

При оценке работы персонала встречаются типовые ошибки.

1. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Делая такие ошибки, руководитель может легко прослыть необъективным, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом его замечаний меняется статус или заработная плата.

2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

3. Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще всего методы аттестации включают в себя несколько критериев оценки. Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по од­ной из характеристик, причем не всегда самой важной.

4. Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую — если он идет после нескольких сильных.

5. Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

6. Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок — плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

• ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах);

• значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);

• стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);

• что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что имеется в виду, когда ставится оценка «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым.

7. Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.

8. Использование узкого диапазона оценок.

9. Стремление завысить оценку.

10. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. Правильный выбор слов — это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев (см. пример 1).

Пример 1

Дата добавления: 2014-01-04