I. Горизонтальные корпорации

В последнее время в литературе в области менеджмента много внимания уделяется так называемым "горизонтальным корпорациям", анализу опыта создания компаний такого типа, исследованию путей перехода к ним. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например, American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo u Motorola, стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную и уже имеют определенные достижения на пути к воплощению этой идеи. Хотя чаще всего горизонтальные принципы управления применяется пока и достаточно успешно в низовых звеньях компаний.

Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации. Попытаемся сформулировать эти общие признаки:

· организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов1 со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;

· горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

· выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

· происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

· основными "несущими опорами" горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

· используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;

· основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.

Опыт показывает, что основными преимуществами организационных структур горизонтального типа являются:

· возросшая гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка;

· сокращение нерациональных затрат;

· мобилизация всех ресурсов компании.

Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление основных направлений деятельности компаний, базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу.

Так, например, в одном из отделений AT&T, где занято 16 тыс.чел., первоначально было выделено около 130 различных процессов, которые в конце концов удалось объединить в 13 основных. В AT&T были созданы группы (команды), в которые входило от 10 до 15 работников. Каждая группа (команда) выполняла все необходимые функции, обслуживала отдельные регионы, устанавливала личные связи с клиентами, отвечала за полное их обслуживание на долгосрочной основе. Функционирование автономных групп было апробировано AT&T при разработке новой модели радиотелефона. В эти команды вошло по 6-12 специалистов различных служб: инженерной, технологической, дизайнерской, производства, сбыта. Отсутствие бюрократических процедур позволило в два раза сократить срок разработки продукции, снизить издержки и повысить качество радиотелефона.

Одной из первых становится "компанией без внутренних перегородок" крупнейшая транснациональная корпорация "General Electric". В электротехническом бизнесе этой корпорации (с годовым объемом продаж более 3 млрд. долларов) упразднена вертикальная организационная структура управления и применяются горизонтальные принципы управления более, чем 100 базовыми процессами. Это позволило снизить издержки, сократить производственные циклы и повысить степень реагирования на запросы конкретных потребителей. В основе построения компании лежат группы, в состав которых входит 9-12 высококвалифицированных специалистов, курирующих различные процессы и программы. В ведении групп находятся самые разнообразные вопросы - от разработки новой продукции до проблем эффективного использования производственного оборудования. Вместо прежних менеджеров с их узкой функциональной специализацией высший управленческий персонал также объединяется в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающиеся распределением ресурсов и координацией деятельности.

Как мы видим из вышесказанного, важнейшей чертой горизонтальной корпорации, компании с адаптивной организационной структурой или другой подобной организации, в основе которой лежат принципы управления горизонтального типа, является создание автономных групп (команд) для осуществления деятельности и управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком компании. В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. Группа (команда) отличается от разрозненных, незнакомых друг с другом людей, находящихся в одном пространстве, тем, что между отдельными участниками группы существуют определенные взаимосвязи, имеется общая цель. Группа характеризуется получением определенного синергетического эффекта, т.е. целое становится больше суммы частей.

В свое время в разделе журнала "Энциклопедия менеджмента", посвященном организационным структурам управления (Менеджмент в России и за рубежом. - 1998, №3, С. 118), мы даже выделили особый вид оргструктур - структуры управления, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные). Они сейчас очень распространены в мировой практике. Они активно применялись и в нашей стране. Достаточно вспомнить, сколько внимания еще в советские времена уделялось предприятиями бригадной форме организации труда, бригадному подряду.

При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании. Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%. Это вполне закономерный результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребностей конкретного потребителя. Предполагается, что прибыль будет обеспечена и производство товаров будет возрастать, если потребители будут удовлетворены. Если это возможно по условиям деятельности, то целесообразно включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (команды) компании.

В связи с переходом компаний на горизонтальные принципы управления происходят серьезные изменения и в системе подготовки кадров, схемах оценки результатов труда сотрудников и его оплаты. Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не только за индивидуальные действия и достижения работников, а, прежде всего, по результатам деятельности группы (команды) в целом. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях внедряются так называемые "360-градусные шкалы оценки", в соответствии с которыми трудовой вклад каждого оценивается всеми участниками группы - равными ему по должности, старшими и младшими.

Создание автономных команд характерно и для эдхократических и многомерных организаций. Каждая из этих видов компаний будущего имеет свои особенности, но по большинству характеристических признаков мы с полным правом относим их к компаниям горизонтального типа. Кратко остановимся на их характеристике.

Эдхократические компании (от лат. ad hoc - специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии.

Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. В связи с этим наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д.

Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. То есть в организации такого типа есть как бы точка отсчета, от которой структура расходится кругами по радиальным направлениям. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании.

Если при использовании матричных структур управления, компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Зачастую такие компании называются как " предприятие в предприятии", "фабрика в фабрике" и т.п.

Основой многомерной компании, как уже отмечалось выше, является автономная рабочая группа, получающая в большинстве случаев статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющаяся самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы.

Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.

В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

В качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию Volvo, где экспериментальные бригады "тележечной" сборки представляют собой "предприятие в предприятии". Эти группы из высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована.

Замена вертикальных иерархических структур более плоскими, как уже отмечалось выше, в большинстве случаев протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Нередко компании начинают осваивать новые организационные модели только потерпев неудачу при совершенствовании иерархических организационных структур. При этом невозможно выработать какой-либо универсальный рецепт для всех компаний, невозможно механически перенести опыт одной компании на другую. Практикой подтверждено, что для крупных компаний с массовым производством наиболее эффективными продолжают оставаться иерархические структуры, в низовых же звеньях этих компаний вполне возможно применение горизонтальных принципов управления. Практически не найдется сейчас ни одной компании, которая бы полностью отказалась от функционального разделения труда, или бы основывалась только на нем. Большинство даже экспериментирующих компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели становится постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции. Отныне карьера менеджера зависит, прежде всего, от умения работать на стыке функциональных областей.

Дата добавления: 2014-01-04