Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Плоские и высокие структуры




Читайте также:
  1. I. Хромосомные болезни, связанные с аномалиями числа хромосом при сохранении их структуры.
  2. Записать первое пришедшее на ум слово относительно каждого образа, символа, каждой закорючки, линии или структуры.
  3. Комплементарные структуры.
  4. ПЛОСКИЕ И СФЕРИЧЕСКИЕ ВОЛНЫ
  5. ПЛОСКИЕ ПРЯМОУГОЛЬНЫЕ ГЕОДЕЗИЧЕСКИЕ КООРДИНАТЫ
  6. Плоские электромагнитные волны
  7. Понятие и признаки организационной структуры.
  8. Понятие и элементы инновационной инфраструктуры.
  9. Проектирование организационной структуры.
  10. Тема 8. Защита населения и территорий при пожарах и взрывах на объектах инфраструктуры.
  11. Теплопередача через однослойную и многослойную плоские стенки

Использование эффекта плоских и высоких структур при минимизации загруженности сообщений

Вопрос № 3 Пути совершенствованию организационных коммуникаций

 

Решение проблемы перегруженность коммуникационных каналов.Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позво­ляющие передать необходимый объем информации. Когда ком­муникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо

увеличивать число каналов или улучшать техноло­гию,

уменьшать число сообщений,

увеличивать делегирование полномочий

объединять тех, кто чаще вступает в коммуни­кационное общение друг с другом.

 

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. Однако, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя ста­новится чрезмерной, можно

увеличить число уровней,

упростить решения,

делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задержать обработку сообщений. Некоторые из этих «ре­цептов» имеют очевидные недостатки.

Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в вы­боре каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.

1) Высокая иерархическая структура не всегда приемлема в силу своей неоперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на дости­жении координации с помощью вертикальной цепи руково­дства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и ко­ординаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объе­ма сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации и делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредо­точена на низших уровнях, что позволяет осуществлять коорди­нацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого измене­ния ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть со­держит и некоторый центральный орган для сортировки и переда­чи каждому только релевантной информации, то будет экономить­ся время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуни­кационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая ие­рархия, по сути, и есть «колесо», именно это — обусловливает по­явление иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономер­ность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серь­езного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. По мере того, как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с инфор­мационным потоком, увеличивают число самостоятельных коор­динационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то снова возвращаются к высоким структурам.



Таким образом, возникает дилемма. Живая творческая деятель­ность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как коор­динация деятельности требует применение высокой (централизо­ванной).

К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти, сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации тогда необходима единая политика. В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а по горизонтальным. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обо­стряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их по­мощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависи­мости действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.

Однако, при высокой иерархической структуре информа­ция, проходя на пути вверх многочисленные фильтры, искажа­ется в большей мере. К числу мер, направленных на борьбу с искажениями относятся следующие:

1. Дублирование информации:использование внешних ис­точников контроля; создание пересекающихся сфер ответствен­ности, предупреждающее образование коалиций.

2. Исправление возможного искажения.Предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3. Уменьшение числа уровней:использование плоской ие­рархической структуры; использование прямой связи с источни­ками информации.

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений.Сообще­ния передаются без изменений либо изменяются некоторым за­ранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.

В высокой структуре могут также искажаться сообщения, про­ходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации та­ких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

 

Также совершенствованию организационных коммуникаций способ­ствует группировка областей принятия реше­ний с целью минимизации загруженности коммуникаций.

Организационную структуру можно изображать в виде ие­рархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить основные об­ласти принятия решений. На рис.1 показаны восемь таких областей.

 

 

 

Рис. 1 Области принятия решений

Для координации решений необходимо взаимодействие между ними. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимоза­висимость и больше координационная нагрузка. Так, если каж­дая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем выше, чем тес­нее взаимодействие между областями решений. Возможно не­сколько вариантов уменьшения этой нагрузки. Рассмотрим два из них.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодейст­вующих областей решений — области группируются по иерархии под одним координатором,

В примере мы разделили восемь зон решения между двумя координаторами двумя координаторами - А и В. см рис. 2

Решения сгруппированы так, что взаимодействие между ко­ординаторами А и В сведено к минимуму. Необходимость взаи­модействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необ­ходимость координации. Однако остается еще проблема коор­динации работ через границы, отделяющие координатора А от координатора В.

 

 

Рис. 2 . Группировка областей принятия решений

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с лицами, принимающими реше­ния (ЛПР), других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организационных единиц, как показателя потребности в координации.

 





Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 340; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Читайте также:



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2018) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление ip: 54.198.86.28
Генерация страницы за: 0.002 сек.