Контролінг і комунікативна політика в бізнес-плануванні

Контролінг, як управлінська функція, вирішує такі завдання:

• проаналізувати і, у разі необхідності, вдосконалити пропозиції;

• використовувати і, у разі необхідності, доповнити чи змінити по­казники для оцінки ефективності проекту;

• використовувати інформацію про поточний стан та зміни в навко­лишньому середовищі, оцінювати їх вплив на сутність проекту;

• виконувати контроль виконання бюджету, змістом, строків та якості виконання проекту в ході його практичної реалізації;

• проводити прогнозовану оцінку ефективності бізнес-проекту з урахуванням змінних факторів;

• надавати рекомендації для прийняття відповідних управлінських рішень.

Виконання функцій контролінгу за складанням та реалізацією бізнес- проекту пов’язано із конкретною структурою туристичного підприєм­ства, розподілом обов’язків між співробітниками чи центрів відповідаль ності. Контролінг відбувається з моменту початку бізнес-планування та до завершення його впровадження. Успішність такого заходу залежить від злагодженої роботи всієї керованої системи та виконується поступово.

На туристичному підприємстві може бути впроваджено внутрішню систему документообігу, форму аналізу та звітності, де необхідно відо­бразити фактичні відхилення порівняно з плановими як заходів, так І підконтрольних показників, визначити персональну відповідальність;іа відхилення, що суттєво впливають на зміст та заплановані результати проекту.

Ураховуючи, що бізнес-проекти можуть мати як фінансову, так і не фінансову спрямованість, рекомендовано використовувати такі критерії оцінки бізнес-проектів:

1) традиційні критерії:

а) окупність;

б) рентабельність.

2) критерії з дисконтуванням грошових потоків:

а) чиста приведена вартість (NPV);

б) внутрішня норма рентабельності (IRR);

в) ануїтет (С);

г) приведена окупність;

д) індекс прибутковості (РІ);

3) критерії в умовах невизначеності:

а) дисконтування достовірних еквівалентів;

б) ставка дисконтування з поправкою на ризик;

в) інші.

Контролінгова діяльність туристичного підприємства стосується біз- нес-проекту як на стадії його формування, вибору інвестора чи власного фінансування, гак і на стадії його впровадження. Тому при формуванні бізнес-плану як для нового туристичного підприємства, так і про дивер­сифікації вже діючого, перед керівництвом існує завдання формування служби чи делегування функцій контролінгу певній групі спеціалістів.

Аналіз організаційних структур туристичних підприємств дає мож­ливість зазначити, що для туроператорів і турагентів функції служби контролінгу будуть відрізнятися. Причина полягає в різниці завдань цих суб’єктів підприємницької діяльності на туристичному ринку, які пе­редбачено в Законом України «Про туризм». Проте спільними ознаками контролінгу для туроператорів і турагентів є така його організація, яка буде в змозі забезпечити оперативний потік інформації від звичайного виконувача до керівництва, своєчасне реагування на фактори негатив­ного впливу, коригування на етапах створення та впровадження завдяки прийняттю альтернативного чи оптимального управлінського рішення.

Для успішного виконання контролінгових функцій частина сучасних підприємств використовує метод бюджетування, що є засобом плану­вання в сучасній економіці та уявляє планову кількісну характеристику майбутнього підприємства в плані доходів і витрат. Бюджет виступає основою для контролінгу, є засобом координації, фактичними обсягами виробництва та реалізації туристичної продукції, обсягами витрат інвес­тиційної діяльності туристичного підприємства.

Комунікативна політика при складанні бізнес-плану планується як комплекс заходів, завдяки яким забезпечується інформованість спожива­чів туристичного продукту, посередників (турагентів), банків, фінансових установ про діяльність підприємства, його послуги. До комунікативної політики входять методи стимулювання збуту, зокрема і реклама, робота

11 засобами масової інформації, участь у ярмарках, виставках тощо.

Цілі комунікативної політики охоплюють такі напрями:

- збільшення обсягів продажу;

- актуальність використання ресурсів;

- успішне проникнення на ринок нових видів туристичних послуг;

- формування сталого положення підприємства на туристичному ринку.

Фінансові витрати на впровадження комунікативної політики, або маркетинговий бюджет, входять до складу загальних витрат на створен­ий. збут та рекламу туристичної послуги. Такі витрати передбачаються н|іи формуванні плану доходів і витрат у структурі фінансового плану.

Підставою для визначення розміру маркетингового бюджету е базові ви­трати за попередні роки, існуючі договори на рекламу, витрати на про­гнозування відносно просування продукту на ринку.

У бізнес-плані необхідно показати методи стимулювання збуту, нада­ти їм оцінку та довести, наскільки кожен із обраних сприяє підвищенню збуту туристичних послуг.

Дата добавления: 2014-01-04