Управління в умовах криз

Термін «управління проблемами» вперше був введений в обіг американськими фахівцями в 70-х рр. XX сторіччя. Перш за все, вони мали на увазі, що PR дозволяє завчасно усвідомити проблеми, що насуваються, вчасно прийняти необхідні заходи, розробити і застосувати необхідні інновації, а іноді і взагалі корінним чином реконструювати весь бізнес відповідно до умов, що змінилися. Кожна компанія повинна уміти передбачати можливу кризу, своєчасно реагувати на нові ринкові обставини, піклуватися про свою репутацію.

Кризовий менеджмент зобов'язаний своєчасно прогнозувати небезпечні явища, швидко їх усувати, всіляко піклуючись про зменшення збитку і відновлення довіри громадськості до компанії.

Ось приклади деяких ситуацій у сфері бізнесу, визначуваних PR-спеціалістами як кризові:

– загроза неплатоспроможності і банкрутства;

– припинення виробництва;

– страйк працівників, зайнятих на підприємстві, або її загроза;

– крупні неприємності в бізнесі, організації, що різко обмежують здатність, нормально розвиватися;

– можливість терористичного акту;

– втрата конфіденційності ділової інформації;

– втрата основного або достатньо значущого споживача або сегменту ринку;

– втрата фінансовою або іншої підтримки з боку місцевих властей;

– банкрутство ключового постачальника або затримка крупних постачань;

– неплатежі найважливіших споживачів;

– пряма дія мафіозних структур, загрозливих самому існуванню підприємства;

– принципові зміни у формах і методах державного регулювання, що заважають організації нормально функціонувати;

– виявлення серйозних дефектів продукту, що призвели відгук його з ринку;

– несподівана хвороба, викрадання, смерть, інші причини, що перешкоджають основним менеджерам фірми нормально працювати;

– підробка, фальсифікація основного продукту, серйозно компрометуюча компанію;

– виявлення кримінальної або нечесної діяльності, що представляє небезпеку для цілісності організації.

Безумовно, тут згадані лише найбільш істотні причини виникнення криз на підприємствах, зокрема російських. Насправді їх значно більше, і кожна вимагає своїх методів дослідження і дозволу. Не можна, наприклад, забувати про такі причини криз у сфері виробництва, як мобілізація економіки і фінансової діяльності, невдалі реформи, наслідки світових економічних і геополітичних потрясінь.

Разом з тим було б помилкою вважати, що криза – це чисто негативне явище. У будь-якої кризи є і позитивна сторона: він вимушує шукати нові можливості для вдосконалення діяльності організації. Наприклад, корінне перетворення виробництва і збуту, зміна керівників і методів управління відкривають шлях до кардинального поліпшення роботи. Дійсно, на практиці зовсім нерідкі випадки, коли нововведення викликані настанням кризи або його загрозою.

Виділення управління проблемами в окремий напрям роботи PR-спеціалістов, а також поява нової професії «кризисника» викликана необхідністю своєчасної і швидкої реакції на кризи, потребою прогнозування можливих погроз нормальному функціонуванню організації.

Керівники підприємств і організацій, що прогнозують кризові явища і що реагують на них, уважно прислухаються до рекомендацій «кризисника». Наприклад, в страховій справі, де всілякі лиха складають предмет бізнесу, керівники розглядають роботу PR-спеціалістов як необхідний елемент своєї діяльності.

Ось що думав про роботу «кризисников» Сем Блек: «Найважливішими моментами є: негайна реакція; забезпечення ЗМІ точними відомостями; наявність всієї технічної інформації; здійснення всіх можливих заходів на користь пострадавших і їх родичів»[1]. Крім того, Блек привів як приклад принципи, покладені в основу дій в екстремальній ситуації, одній з фірм: «1. Чесність перш за все і завжди. 2. Співчуття і співчуття. 3. Гласність, доступність і щирість. 4. Своєчасність. 5. Попередження, а не просто реагування»[2].

Відповідно до сформульованих вище принципів, загальними помилками при подоланні кризи є:

1. Коливання, що приводять до суспільством плутанині, безсердечності, некомпетентності або недоліку підготовки, що гостро відчувається.

2. Створення туманної завіси, що веде до твердження в суспільній свідомості думки про нечесність і байдужість.

3. Помста, що збільшує напруженість і що швидше підсилює емоції, чим що ослабляє їх.

4. Ухильність або невизначеність, що створюють найбільші проблеми, оскільки істину замінити не можна нічим.

5. Догматичні просторікування замість реальної нейтралізації даної проблеми, які підвищують уразливість організації або посадової особи через демонстрацію зарозумілості.

6. Конфронтація, яка створює видимість активності, тримає всіх в напрузі, намагаючись маскувати підміну дієвої реакції на проблему.

7. Судовий процес, що також створює видимість діяльності і відволікаючий від розумніших рішень.

Типові приклади невдалих кризових комунікацій:

1. Мир офіційно дізнався про аварію на Чорнобильського АЕС тільки 28 квітня 1986 р. з короткого повідомлення ТАСС, що прозвучало в програмі «Час» через 68 годин після того, як відбулася трагедія. Декілька мільйонів жителів Києва вимушено було перейти на «власне інформаційне забезпечення», оскільки офіційні потоки їх явно не переконували – до них відразу виникло недовір'я. В результаті чорнобильська катастрофа показала низьку культуру радянського PR-a в кризових ситуаціях.

2. Події навколо загибелі підводного човна «Курськ» в 2000 р. і їх освітлення російськими ЗМІ сприяли формуванню думки про нездатність влади здійснювати комунікації в екстремальних умовах. До такого виводу привели дві причини. Перша – події розгорталися в обмежений проміжок часу, що не дозволило підготувати їх освітлення. Друга – коментарі ЗМІ відрізняло украй негативне сприйняття того, що трапився. По ходу справи, особливо в перші дні, ЗМІ періодично повідомляли, що чутні перестукування членів екіпажа човна, а також абсолютно абсурдні вигадки про причини загибелі «Курська». Результатом активного, але невдалого інформування населення стало помітне зниження рейтингу влади.

Багато криз можна прогнозувати і запобігати. Наприклад, банки зобов'язані завчасно передбачити можливість нальоту грабіжників. Ключем до нейтралізації подібних ситуацій служать виявлення її видимих ознак, прогнозування гірших варіантів і розробка відповідної програми дій. Таку програму С. Блек визначав як зразковий план екстремальних зв'язків з громадськістю методами Паблік рилейшнз, включивши в нього список вірогідних кризових ситуацій і оцінку можливостей компанії справитися з ними. На підставі отриманого розкладу, розглянутого і затвердженого керівництвом компанії, розробляється система заходів по запобіганню кризі.

Успішне оволодіння екстремальною ситуацією залежить від трьох ключових чинників:

1. Узгоджена політика компанії по встановленню контролю над екстремальною ситуацією.

2. Перевірені засоби зв'язку і устаткування.

3. Наявність групи відповідальних співробітників для вживання негайних заходів у разі кризи. Саме ці фахівці зобов'язані виступати від імені компанії на прес-конференціях, по телебаченню або відповідати по телефону.

Відповідно до вказаних ключових положень більшість фахівців в області Паблік рилейшнз виділяють наступні етапи управління в умовах кризи:

1. Ідентифікація подій, здатних протікати неадекватно і переростати в кризову ситуацію, а також визначення вразливих місць організації. На даному етапі акцентується виявлення явних ознак наступаючої кризи. До основних з них відносять:

– Раптовість. /Несмотря на прогнози, криза все одно наступає раптово (наприклад, серпневий фінансовий «обвал» 1998 р. в Росії)./

– Недостатність інформації. /С настанням кризи відразу важко зрозуміти, що відбувається. Журналісти ставлять незрозумілі питання – у відповідь отримують незрозумілі відповіді./

– Ескалація подій. /Кризис розростається, громадськість чекає офіційної реакції, заяв, відставок... Яскравий приклад – аварія на АПЛ «Курськ»./

– Втрата контролю. /Искажение новинної інформації, поява чуток, неконтрольованій інформації./

– Наростання втручання зовнішніх сил. /Общественность чекає відповіді, клієнти вимагають повернення внесків./

– Паніка. /Полная втрата контролю над інформацією. Приклади – путчі в Росії в серпні 1991 р. і в жовтні 1993 г./

– Посилення уваги. /СМИ потрібна обширна і достовірна інформація; інвестори вимагають конкретних відповідей на питання, що цікавлять їх; споживачі хочуть знати, що взагалі відбувається.../

2. Селективна ідентифікація проблем зі встановленням найбільш вірогідних місць уразливості організації. Необхідно пам'ятати, що організація здатна визначити і тримати під контролем лише обмежену кількість можливих проблемних напрямів. З них виділяють до п'яти найбільш важливих, які і знаходяться під невсипущою увагою PR-спеціалістов.

Для виявлення пріоритетних проблем застосовуються процедури їх передбачення і оцінки ступеня риски. Вони мають на увазі інтерпретацію даних різних джерел з метою визначення рівня захисту. Прикладом такої роботи може служити оцінка небезпеки забруднення пестицидами продуктів харчування. Дослідження допомагають провести оцінку рисок, яка потім лягає в основу ранжирування погроз по пріоритетності їх нейтралізації.

Важливою частиною оцінки рисок є виявлення вразливих місць організації і гіршого варіанту розвитку кризи. Профессионали-крізісніхи здатні моделювати кризові ситуації для перевірки ступеня риски з урахуванням прийнятого рівня уразливості своєї організації.

3. Визначення і демонстрація альтернативних варіантів стратегії. Етап припускає розробку потенційних сценаріїв розвитку кризи.

4. Реалізація програми дій. Це етап вирішення проблем і ознайомлення громадськості з позицією організації. Акцентується виконання двох важливих завдань: що робити і що говорити в перший годинник кризової ситуації?

Інформування про ризик – елемент кризової комунікації і складова частина Паблік рилейшнз. Тут PR вступає в область глибоко емоційного людського сприйняття. Зокрема, коли зачіпаються екологічні проблеми або проблеми здоров'я великих груп людей, то процесу роз'яснення ситуації супроводять відчуття страху, тривоги, розчарування і дратівливості. Суспільно зафіксований негатив можна пом'якшити за допомогою правдивої інформації з авторитетних джерел.

По суті, інформування про ризик, пов'язаний з кризою, до якої причетна організація, перш за все, зводиться до збору науково обгрунтованих даних про реальну небезпеку для здоров'я людей і для стану навколишнього середовища, а потім припускає доведення цих відомостей до широкої громадськості в доступній і продуманій формі.

Фахівці з управління проблемами радять обов'язково включати в програму інформування про ризик наступні дії:

– Слід визнати інформування про ризик складовою частиною ширшої програми управління ризиком і усвідомити, що вся ця область базується на політиці, можливостях і дискусійних питаннях.

– Необхідно підштовхнути керівництво до рішення приєднатися до системи комунікації і навчити його ефективно користуватися ЗМІ.

– Важливо мати за межами організації авторитетних експертів, які служили б джерелом новин для журналістів.

– Фахівцеві з управління кризами необхідно стати внутрішнім експертом з певного питання риски і добитися довіри журналістів.

– Виходити на ЗМІ з солідними, перевіреними, достовірними фактами і даними, не чекаючи ініціативи з боку журналістів.

– Аналізувати сприйняття інформації громадськістю, рівень її довіри до повідомлень.

– Розуміти запити цільової аудиторії, знати, яким чином ЗМІ можуть поліпшити спілкування з нею[3].

З початком кризової ситуації слід зробити наступні невідкладні кроки:

– зайняти чітку, недвозначну позицію;

– привернути на свою сторону якомога більше прихильників;

– активізувати підтримку третіх сил;

– організувати присутність на місці події керівників високого рангу;

– централізувати комунікації, контролювати отримання і розповсюдження інформації;

– налагодити співпрацю із ЗМІ;

– планувати стратегію дій після кризи;

– здійснювати постійний моніторинг ситуації і коректування дій.

5. Оцінка результатів виконання програми. Мається на увазі досягнення цілей організації. Більшість фахівців в області управління проблемами вважають головною на цьому етапі розробку PR-стратегии, направленої на заборону розвитку кризи, а не просте реагування на нього.

Як цікавий приклад, що ілюструє майстерність планування стратегії реагування на можливі сценарії криз, визначення ранніх стадій кризи і здатності організації до негайних у відповідь дій, приведемо спеціальний контрольний план для кризової комунікації, запропонований Клаудієй Рейнхард в роботі «Ради: як управляти кризовою ситуацією»[4].

Виконаєте наступне:

1. Обнародуйте підготовлений план по подоланню кризи, скличте комітет з управління кризовими ситуаціями, запросіть для аналізу кризової ситуації експертів і відкрийте лінії комунікації.

2. Сповістіть вище керівництво і пошліться на план по кризових ситуаціях. Представте їм прогноз наслідків при підготовці відповідей на запити службовців, державних установ і ЗМІ.

3. Направте запити прес-секретареві, заздалегідь вибраному і навченому в рамках підготовки планування кризової ситуації. Доведіть до зведення чергових, операторів, секретарів і інших осіб, що їм слід направляти всі запити призначеному прес-секретареві без оголошення своїх версій або висловлювання своїх думок.

4. Створіть інформаційний центр для ЗМІ і щонайшвидше забезпечте його інформацією. Забезпечте центр інформаційними пакетами, телефонами, факсами, комп'ютерами і принтерами, виберіть місце для телевізійних інтерв'ю подалі від місця події.

5. Будьте відвертими і розповідайте все без приховування. Якщо ви цього не зробите, то це зробить хто-небудь інший і ви втратите контроль над ситуацією, оскільки журналісти звернуться до інших джерел з метою заповнити пропуски в інформації.

6. Покажіть відношення організації до того, що трапився і до людей, що опинилися в даній ситуації. Поясните, що організація робить і зробить все від неї залежне для вирішення проблеми.

7. Забезпечте цілодобовий зв'язок до тих пір, поки з боку ЗМІ спостерігається інтерес до події.

8. Після подолання кризи знов зберіть команду по управлінню кризовими ситуаціями, підведіть підсумки що трапився, оцініть ефективність антикризового плану і внесіть до нього необхідні корективи.

Утримайтеся від наступного:

1. Не висловлюйте громадськості припущень про те, в чому ви не зовсім упевнені, і не реагуйте на провокаційні питання репортерів.

2. Не зменшуйте проблему і не прагніть прикрасити серйозність ситуації. Преса швидко виявить неправду.

3. Не допускайте просочування інформації. Кожен новий факт, обнародуваний ЗМІ, може бути початком нової версії.

4. Не повідомляйте інформації, що стосується особистого життя людей, якщо в ній міститься яке-небудь звинувачення.

5. Уникайте фрази «коментарі зайві». Не робіть коментарів, що не підлягають оголошенню у пресі. Якщо не можете повідомити про щось офіційно, обов'язково поясните чому і скажіть репортерам, коли ця інформація буде вами представлена. Якщо ви просто не володієте інформацією, то так і скажіть і завірте репортерів, що надасте її, як тільки отримаєте.

6. Не виділяйте улюбленців в ЗМІ.

7. Намагаючись підтримати організацію, справу, товари або послуги, не прагніть отримати вигоду з уваги ЗМІ. Поки кризова ситуація все ще знаходиться в центрі уваги, не робіть того, що буде сприйняте як самореклама.

До основних чинників успіху при розв'язанні кризи зазвичай відносять:

– наявність плану кризової комунікації;

– формування команди спеціалістів-кризисників;

– ефективність роботи прес-секретаря;

– стиль поведінки керівництва владної структури («закритість» або «відвертість» реакцій).

Наприклад, в період бомбардувань в Югославії натівський керівник Хавьер Солана проявив себе як професійний ньюсмейкер.

Залежно від масштабу кризи створюється антикризова команда. Її основними завданнями з початком кризи є:

1. Фіксація необхідних заходів в кризовому плані і уточнення складу команди управління кризою.

2. Чітке визначення місцезнаходження «штаб-квартири» управління кризою.

3. Призначення дублерів для основного кризового штату. Система замін повинна бути якісною і надійною, такою, що виключає будь-які несподіванки.

4. Розробка спеціальних процедур для нейтралізації наслідків можливих надзвичайних ситуацій на основі моделювання кризи.

5. Підготовка учасників антикризового управління до роботи із ЗМІ.

6. Розробка інструкцій і забезпечення ними учасників процесу управління кризою. Співробітники повинні знати точку зору організації по всіх основоположних проблемах, мати в своєму розпорядженні список домашніх телефонів кризових менеджерів.

7. Організація підтримки діяльності пресс-офиса і консультантів.

Елементом управління кризами є оцінка впливу кожної з можливих подій на цільову аудиторію.

Вона допомагає передбачати ланцюгові реакції, що викликаються кризою. Наприклад, звільнення певної частини робочих може відбитися на вартості акцій компанії і її сприйнятті в очах громадськості.

При спостереженні за громадською думкою спочатку виявляються приховані проблеми. З виникненням кризи починають формуватися суспільні групи – по їх відношенню до події і до реакції на нього організації. Результатом може стати публічне обговорення проблеми – як це трапилося після вирішення президента Буша почати військові дії проти Іраку в 2003 р. В ході розвитку ситуації формується громадська думка. Це відбувається наочніше, якщо криза припускає щоденні зміни і нові події, як було під час конфлікту в Персидській затоці. Результатом формування громадської думки виступає суспільна дія. Наприклад, реакцією на агресію проти Іраку, всупереч думці американського керівництва, стали мирні демонстрації протесту в багатьох країнах миру, у тому числі і в США. Потім зазвичай слідує офіційна реакція, після чого суспільні групи повертаються в початковий стан.

Наскільки значущим в антикризовій роботі є знання сприйняття кризи громадськістю, показує аналіз.

Ось основні виводи з нього:

1. Люди дізнаються про кризу головним чином по каналах міжособової комунікації.

2. Люди схильні, як правило, інтерпретувати серйозність кризи з погляду персональної риски.

3. Найбільш авторитетними в період кризи вважаються офіційні джерела – так звані «державні наповнювачі інформації».

4. Об'єм повідомлень в ЗМІ говорить про масштаби кризи: чим більше інформації, тим серйозніше криза.

5. Наявність доступної (що викликає довіру, перевіреною) інформації про кризу запобігає розповзанню чуток.

3. БОРОТЬБА З ЧУТКАМИ

Останній з перерахованих виводів вельми важливий, оскільки найбільш складною з погляду PR-технологии є боротьба з розповсюдженням чуток. Практично жодна криза без неї не обходиться. Тільки недалекоглядний політик легковажно відноситься до різного роду побутовим вигадкам з приводу конфліктних ситуацій.

До основних причин виникнення чуток відносяться:

– різнобій і різноплановість інформації про подію;

– тривала затримка в ухваленні рішення;

– паніка;

– наявність організаційних проблем.

Відомий фахівець в області PR Уолтер Сен-джон запропонував перелік заходів боротьби з чутками.

1. Постарайтеся уникати ситуацій, що породжують чутки.

До них відносяться:

– недолік офіційної інформації і повідомлень з першоджерел;

– неповні повідомлення з першоджерел;

– підвищений рівень вимог і побоювань громадськості;

– помилкова інформація, що породжує сумніви;

– відсутність уваги до вимог особи (чоловік отримує задоволення від володіння «інформацією для внутрішнього користування»);

– затягування ухвалення рішень по серйозних питаннях;

– відчуття неможливості вплинути на свою долю;

– наявність великих організаційних проблем;

– конфлікти організації і окремих осіб.

2. Застосовуйте активні заходи боротьби з чутками.

У перелік таких зазвичай включають:

– аналіз масштабів, серйозності і можливого збитку від чуток до того, як плануються або робляться які-небудь дії з припинення їх;

– вивчення конкретних причин, мотивів, джерел і розповсюджувачів чуток;

– переговори з тими, кого зачіпають або кому завдають збитку чутки: потрібно врегулювати з ними відносини, завірити їх в тому, що і ви вельми стурбовані і робите всі можливі заходи для рішучої боротьби з побутовими вигадками і інсинуаціями;

– негайне надання справжньою і по можливості повнішій інформації з відповідного питання;

– створення (для боротьби з чутками) корисних вам контрчуток за допомогою надійних колег і довірених осіб;

– організація нарад за участю ключових фігур, неформальних лідерів, виразників громадської думки і інших впливових осіб з метою обговорення і прояснення ситуації, отримання підтримки і допомоги громадськості;

– недопустимі посилання на чутки при повідомленні інформації, дискредитація розповсюджувачів чуток;

– проведення при необхідності робочих зустрічей із співробітниками з питання припинення чуток[5].

Коли маєш справу з чутками, виявляється одна небезпечна особливість: швидкість розповсюдження їх після виникнення збільшується в геометричній прогресії, і зупинити цей процес досить складно. Краще всього боротися з чутками профілактичними методами, усуваючи саме причини вигадок за допомогою своєчасної, точної інформації і ефективної двосторонньої взаємодії. Якщо ж чутки виникли, необхідно негайно організувати боротьбу з ними, оскільки вони є причиною посилювання кризи.

Ілюстрацією ефективності дії чуток і трудності боротьби з ними може служити ситуація, що склалася навколо «Procter and Gamble»: компанія потерпіла поразку в боротьбі з чутками в 80-х рр. XX сторіччя.

Причиною виникнення чуток став логотип корпорації – обличчя людини з німбом з тринадцяти зірок. Швидко розповсюдилася інформація, що компанія нібито підтримує культ сатани. Про масштабність операції говорить той факт, що тільки в 1982 р. на безкоштовні телефонні номери компанії поступили дзвінки від 15 тис. чоловік з питаннями із цього приводу. Спроби спростування безглуздих вигадок успіху не мали. У 1984 р. чутки посилилися, з'явилися листівки, що закликали всіх «добрих християн» бойкотувати товари компанії. В результаті фірма «Procter and Gamble» зазнала відчутних фінансових втрат.

Фахівцями з кризового управління вивчений алгоритм виникнення і розвитку кризи, пов'язаної з товаром якої-небудь фірми. Він включає ряд послідовних етапів:

1. Зацікавлені особи (групи) починають бити тривогу.

2. ЗМІ роблять їм паблісіті.

3. Представники фірми наводять дані про безпеку товару.

4. У обстановці напруженості, що росте, люди перестають купувати товар. Падають об'єми продажів.

5. Групи активістів підсилюють боротьбу.

6. ЗМІ підтримують протест.

7. Бізнес втрачає контроль над ситуацією.

8. На якийсь час зникає суть проблеми.

9. Бізнес перестає чинити опір і починає думати про майбутньому.

10. Увага преси перемикається на інші проблеми.

11. Уряд приймає заходи.

Як приклад того, як не можна діяти в кризовій ситуації, можна привести серпневий 1998 р. фінансова криза в Росії. За тиждень до обвалу рубля президент Б. Ельцин повністю заперечував можливість девальвації. Єдина позиція уряду була відсутня. З початком кризи послідували: відставка прем'єр-міністра Кирієнко, спроби повернути В. Черномирдіна, призначення прем'єр-міністром Е. Прімакова. Проте прийняті заходи так і не змогли повернути рубель на колишні позиції...

Дата добавления: 2014-01-04