Метод ділових ігор.

Методи прийняття управлінських рішень

Ділова гра – це імітаційна гра, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає можливість проаналізувати (передбачати) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв’язок ресурсів і знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є:

1) учасники гри – носії модельних інтересів;

2) правила, що обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням керівника гри про модельований об'єкт;

3) інформаційний масив, що відображає стан і рух ресурсів модельованої господарської системи й стимулюючий прояв інтересів гравців.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв’язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.

2. Метод мозкової атаки. Він передбачає ухвалення рішення менеджером по проблемі на основі індивідуальних думок колективу. Схема ухвалення рішення має наступні етапи:

1. Керівник інформує колектив про проблему, яку потрібно вирішити.

2. Члени колективу пропонують свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів:

- всі члени колективу повинні перебувати в рівноправному положенні;

- критика не допускається;

- чим сміливіше та не традиційніше ідея, тим краще;

- чим більше ідей, тим якісніше буде ухвалене рішення;

- учасники повинні спільно коректувати й поліпшувати ідеї інших;

- член колективу може за один виступ запропонувати тільки одну ідею;

- керівник може пропонувати власні ідеї тільки тоді, коли вже ніхто не висловлюється.

3. Всі пропозиції ідей записуються й нумеруються.

4. Вибираються найкращі пропозиції й вирішується які з них можна реалізувати.

3. Метод номінальної групи. Він передбачає ухвалення рішення по проблемі на підставі наступних етапів:

1. Керівник, або колектив пропонує проблему для обговорення.

2. Відбувається генерація ідей кожним учасником без обговорення.

3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але в наступному колі обговорення).

4. Проходить обговорення ідей згідно з порядком їхнього висування. Деякі пропозиції можна виключати із загального списку за спільною згодою.

5. Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, найгіршій - 1 бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу з ідей, що залишилися, а найгіршу - на 2 бали й так далі. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносять в окремі картки.

6. Підраховують бали й визначають найкращу ідею, відповідно до якої приймається рішення проблеми.

4. Метод «рінгі». Термін «рінгі» трактується в перекладі з японської мови як одержання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без проведення засідання. Процедура «рінгі» включає наступні етапи:

1. Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, яку потрібно вирішити.

2. Проблема передається «вниз» - у підрозділ, де організується робота над нею.

3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у рішенні проблеми осіб.

4. Обговорюються конкретні шляхи рішення проблеми на зборах і конференціях.

5. Затверджується й візується документ «рінгісе» керівництвом фірми щодо рішення проблеми.

Також крім цих методів використовують і такі:

- платіжна матриця (метод статистичної теорії рішень) – цей метод корисний тоді, коли необхідно встановити, яка альтернатива може зробити найбільший внесок у досягнення цілей. Необхідно спочатку визначити очікуване значення наслідків (сума можливих значень помножених на їхню вартість), а потім уже складати матрицю.

- дерево рішень – використовується для вибору найкращого напрямку дій з наявних варіантів. Це схематичне подання проблеми ухвалення рішення. Цей метод доцільно використовувати в умовах, коли результати одного рішення впливають на наступні.

- методи прогнозування. Прогноз - це передбачення майбутнього у теперішньому. Прогнози бувають: економічні, соціальні, розвитку конкуренції, розвитку НТП, розвитку суспільства, метод екстраполяції.

5.Застосування методик для вирішення проблеми та прийняття рішень

Щоб рішення проблем і прийняття рішень було ефективним, необхідно виконати наступні етапи:

1. Визначити ситуацію. Встановіть, у чому відбувся збій або що може от-от зірватися.

2. Визначити завдання. Визначте, чого збираєтеся досягти зараз або в майбутньому, розглядаючи реальну чи потенційну проблему, або зміни обставин.

3. Виробіть гіпотези. Якщо з'явилися проблеми, зробіть припущення про їхні причини.

4. Зберіть факти. Щоб створити основу для перевірки гіпотез і розробки можливих напрямків дій, з'ясуйте, що відбувається зараз і (або) що, найімовірніше, відбудеться в майбутньому. За допомогою інших фахівців зберіть факти і ніколи не покладайтеся на чутки.

Визначте, що приблизно буде відбуватися в області політики, якими стануть процедури або результати, і зіставте це з тим, що відбувається насправді зараз. Спробуйте зрозуміти позицію й мотивацію причетних до цього людей. Пам’ятайте, що люди будуть сприймати те, що відбулося, або те, що відбувається, зі своєї власної точки зору. Знайдіть інформацію про внутрішній або зовнішній стримуючі фактори, які впливають на ситуацію.

5. Проаналізуйте факти. Визначте, що має відношення до справи, а що ні. Встановіть причину або причини проблем. Не піддавайтеся спокусі сконцентруватися на зовнішніх проявах, а не на причинах. Спробуйте докопатися до того, що лежить за проблемою. Аналізуючи події, які можуть відбутися в майбутньому, спробуйте дати реальну оцінку, виходячи з існуючих тенденцій як усередині, так і поза організацією. Але будьте обережні, щоб не захопитися незрілими інтерполяціями. Розглядайте різні фактори усередині й поза організацією, які можуть вплинути на майбутній розвиток подій.

Найважливішим атрибутом ефективного менеджера є ясність мислення.

Ясність мислення - це мислення логічне та аналітичне, просівання інформації, вибір релевантної інформації, установлення й підтвердження взаємозв'язків.

Якщо про людей говорять, що вони здатні мислити логічно, мається на увазі, що вони вміють робити обґрунтовані висновки, - їхні висновки можна довести за допомогою конкретних фактів та доречних аргументів. Ще одним атрибутом менеджера є здатність приводити переконливі доводи й знаходити вади в аргументах інших людей. Щоб ясно мислити й переконливо аргументувати, потрібно розуміти:

- як вивести з основних принципів ствердження або довід; Перше правило – потрібно зібрати факти, порівнювати подібне з подібним. Повинна існувати опорна дата, обережно ставитися до думок, які не підкріплені фактами. Нічого не приймайте на віру. Просіювати факти й відкидати все, що не відноситься до справи. Висновки повинні будуватися на фактах і природно на здоровому глузді.

- як перевірити власне ствердження; Це можна зробити за допомогою наступних питань:

1) чи досить повним був обсяг досліджень?

2) чи показовими були приклади або вони обрані лише для підтримки точки зору?

3) чи є приклади, які не підтверджують точку зору й пошуком яких ніхто не займався?

4) чи суперечить розглянуте ствердження або думка іншим, не менш обґрунтованим, думкам?

5) якщо є суперечні думки або окремі докази на користь іншого, чи виставлялися вони для перевірки вихідного ствердження?

6) чи не можуть привести факти або свідоцтва до інших, рівною мірою правомірних, висновків?

7) чи є інші не прийняті до уваги фактори, які могли б вплинути на дані, а виходить, і на висновки?

- як не допустити використання помилкових аргументів і показати вади, які є в інших. Помилковість - це необґрунтованість аргументу, що приводить до помилок у висновках або створює оманне враження. Варто остерігатися або виявляти в аргументах інших людей помилкові доводи, наприклад:

1) огульні ствердження – потрібно боятися невірних узагальнень і відповідно необґрунтовану аргументацію. Класичною формулою помилкового узагальнення є ствердження, що, якщо якесь А є В, те всі А повинні бути В. І часто люди стверджують, що А є В, якщо знають, що якесь А колись було В, або, якнайбільше, що А, як правило, буває В. Отже такий аргумент вводить в оману;

2) поверхневі погляди. Людина мислить поверхово тоді, коли використовує у своїй аргументації гасла й утерті вислови, коли невиправдано розширює ствердження. Коли людина діє за шаблоном вона ризикує втратити здатність мислити самостійно;

3) однобічний підхід до питання. Якщо хто-небудь скаже: «Це всім відомо», «Це очевидно» або «Безперечно вірно, що...» - можете бути впевнені: він прийняв на віру те, про що збирається стверджувати. Ми дозволяємо собі односторонньо висвітлювати питання, коли підкреслюємо власну правоту й не зауважуємо, що можуть бути й інші точки зору, що можна по-іншому глянути на справу;

4) надмірне спрощення – це особлива форма поверхневих поглядів або однобічного підходу до питання; це так звана форма «помилка поділу на чорне й біле». Це помилка у вимозі провести чітку грань, коли насправді чітке розмежування неможливо.

5) складання помилкових висновків. Одна з найпоширеніших помилок складається у формуванні думки, що висновок залежить від посилання. У такий спосіб форма істинного силогізму має вигляд:

посилання: Всі корови є чотириногими тваринами.

Середній термін: Всі чотириногі є хребетними тваринами.

Висновок: Тому всі корови є хребетними тваринами.

Помилковий силогізм:

Всі корови є чотириногими тваринами

Всі віслюки є чотириногими тваринами.

Отже, всі корови - це віслюки.

Таким чином, те, що відбулося в минулому, необов'язково трапиться знову, якщо при цьому не буде однакових умов. І потім можна зробити висновок з якоїсь події в минулому, але необов'язково покладатися на них;

6) подання спірного питання вирішеним і не потребуючими доказами. Якщо Ви помітили, що хтось приймає на віру припущення, яке не ґрунтується на висновках, то повинні заперечити це припущення й попросити надати інформацію про вихідні положення, на яких засновані висновки. Після цього можна оцінити, чи є висновки логічним слідством із цих положень;

7) помилкова аналогія. Часто аналогії використовують з метою обману, як яскраві аргументи, які при цьому не будуть мати реальних підтверджень. Наприклад, стверджуючи методом аналогії:

х має властивості р1, р2, р3 і f, а

у має властивості р1, р2, р3, виходить,

у має також і властивість f.

Використовуйте докази за аналогією в підтримку своєї точки зору, але не покладайтеся на них. Завжди потрібно перевіряти аналогії і доводити їх доречність.

8) двозначні формулювання. «Слово дане людині, щоб приховувати свої думки». Метод Льюиса Кэрролла - «Коли я використовую слово, воно означає лише те, що я в нього вкладаю, ні більше, ні менше» - це улюблений виверт тих, хто задався ввести в оману;

9) софістика, надмірно ускладнена аргументація. «Навпаки, якщо так було колись, це могло бути, а якби так було, то це могло б бути; але оскільки це не так, то цього немає. Це логіка». Софістика включає такі виверти у веденні дискусії, як:

- вибір прикладів у підтримку відстоювання точки зору й ігнорування тих прикладів, які їй суперечать;

- перекидання представлених опонентом доводів, щоб вони означали зовсім інше, абсолютно відмінне від їхнього первісного змісту, - приписування комусь якихось слів;

- відволікання опонентів покладанням на них необхідності довести щось, чого вони не стверджували;

- навмисне ігнорування думки в суперечці;

- введення в канву доказів матеріалів, що не відносяться до справи;

- повторення того, що було відкинуто, і ігнорування того, що вже доведено.

Також, доцільно звернути увагу на уроки Лі Якокки:

«Помилки – невід’ємна частина життя. Повністю уникнути їх неможливо… Треба сподіватися лише того, що вони не коштуватимуть аж надто дорого і що однієї й тієї ж помилки Ви не повторите двічі.»

«Зовсім не обов’язково приймати все підряд, але якщо Ви не відповісте людині, що прийшла до Вас, вигуком: «Це надзвичайно цікава ідея!» - і не поплескаєте її по спині, вона більше ніколи не звернеться до Вас із новою пропозицією»;

«У Вашій голові можуть народжуватися найчудовіші ідеї, але якщо Ви не вмієте довести їх до свідомості підлеглих, Ви анічогісінько не досягнете».

Отже, менеджери повинні добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, вміти комбінувати їх, виділяти типові управлінські завдання і застосовувати при їх вирішенні структуровані методи прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками.

Рекомендована література

1. Бесєдін М.О., Нагаєв В.М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 496 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

3. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти. – К.:”Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ - 2000”, 2003. – 336 с.

4. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В Яцура, Д. Олесневич. – Львів: БаК,2001. – 624 с.

5. Діденко В.М. Менеджмент: Підручник. – К.: Кондор, 2008. – 584 с.

6. Завадський Й.С. Менеджмент. – К.: УФІМБ, 1997. – 543 с.

7. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка». – «Інтелект-Захід». – 2003. – 352 с.

8. Нагаєв В.М. Аграрний менеджмент: Практикум (модульний варіант). – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 319 с.

9. Осовська Г.В., Копитова І.В. Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник. Кондор, 2005. – 581с.

Дата добавления: 2014-01-04