Організація іі роль і значення

Суд як орган правосуддя

Суд – це орган держави, що розглядає цивільні, господарські, адміністративні і кримінальні справи на підставі чинного законодавства і відповідно до встановлених процесуальних правил шляхом здійснення правосуддя.

Суд, здійснюючи правосуддя, на засадах верховенства права забезпечує захист гарантованих конституцією України та законами прав і свобод людини й громадянина, прав і законних інтересів юридичних осіб, інтересів суспільства й держави.

Специфіка діяльності судів полягає в тому, що сама їх діяльність по застосуванню законів при розгляді конкретних справ (судочинство) відбувається у певних процесуальних формах визначених законом.

Роль та значення організації. Сам термін "організація" в менеджменті вживається в двох значеннях. У першому з них під організацією розуміється підприємство, відомство, а в другому – функція організації людської діяльності. В принципі, друге значення поняття "організація" обов’язково розглядається в контексті першого, бо організація будь-якої людської діяльності залежить від структурної побудови підприємства.

Організація – соціальне утворення, яке об’єднує багато людей, діяльність яких має певну суспільно корисну мету й певним чином координується. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами. На практиці використовуються терміни "фірма", "корпорація" тощо.

Організації поділяються на формальні та неформальні. Формальні організації - це такі організації, в яких діяльність людей організовується свідомо й регламентується певними законами, наказами, обов'язками і т.д. Неформальні організації виникають і функціонують спонтанно.

Організація є системою, до якої входить керуюча й керована підсистеми, між якими існує прямий та зворотний зв’язок.

Успіх організації залежить:

• Від працівників.
• Від ефективного процесу управління.
• Від ресурсів, які забезпечують виконання цілей.
• Від впровадження нової техніки і технології.
• Від впливу зовнішнього середовища.

Для того, щоб організація утворилася і досягла цілей вона повинна відповідати таким вимогам:

• наявність не менше двох осіб;
• наявність не менше, як одної суспільно - корисної цілі;
• здатність працюючих досягти поставлених цілей.

Будь – яка організація в своєму розвитку проходить етапи життєвого циклу починаючи від народження до припинення існування.

Тривале існування притаманне не багатьом організаціям і свідчить про можливості пристосування до змінного середовища.

Етапи:

1. Народження – пов’язане з задоволенням потреб нового споживача, зайняттям вільної ринкової ніші. Цьому періоду притаманні такі риси: віра в успіх, готовність ризикувати, велика працездатність, невелика кількість працюючих.

2. Дитинство – надзвичайно загрозливий період для організації. Основна загроза полягає в некомпетентності керівників, в нереальності цілей, в тиску зовнішнього середовища.

3. Юність – здійснюється перехід від комплексного менеджменту до диференційованого, з використанням таких функцій, як планування, організування, стимулювання та ін. Управління на цьому періоді слід здійснювати керівниками – засновниками або однодумцями.

4. Зрілості – надзвичайно сприятливий період для організації. Керівництво самовдоволене розвитком організації, отриманням величезних прибутків. Цілі періоду складаються з 3- ох підперіодів:

• рання зрілість – про організацію дізнаються конкуренти;
• проміжна зрілість – між організаціями ведеться конкурентна боротьба;
• остаточна зрілість - конкурентна боротьба досягається найвищої гостроти.

5. Якщо менеджерами не втілюються нові ідеї в розвиток організації, не використовуються впровадження нової техніки, то організація переходить до етапу старіння. Етап старіння – надзвичайно громіздка структура управління, незбалансований бюджет видатків доходів, відсутність ефективної системи менеджменту. Така організація або банкрутує, або переходить до стану відновлення.

6. Відновлення – нова команда менеджерів, з новими ідеями, яка здатна забезпечити успіх і розвиток.

Загальні риси організації:

• наявність ресурсів (людських, матеріальних, технологічних, фінансових, інформаційних);
• залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, законів, конкурентів тощо);
• наявність поділу праці (горизонтального й вертикального);
• наявність певної структурної побудови і необхідності управління;
• здійснення певних видів діяльності у відповідності з накресленими цілями.

Будь-яка організація має внутрішнє і зовнішнє середовище. Внутрішнє середовище складають цілі, завдання, технологія та структура організації:

• Цілі - це очікувані кінцеві результати діяльності організації на певному проміжку часу.
• Завдання - це види робіт з предметами праці, людьми та інформацією, які необхідно виконати певним способом у відповідні терміни.
• Технологія - це засіб перетворення вхідних елементів організації у вихідні.
• Структура - це рівні управління й види робіт (функціональні обов'язки), які виконують служби або підрозділи.

Зовнішнє середовище організації складають законодавчі акти, постачальники, споживачі, конкуренти, система економічних відносин у державі, міжнародні події, науково-технічний прогрес тощо.

У процесі управління організацією необхідно враховувати стан її внутрішнього й зовнішнього середовища.

2 внутрішнє середовище організації

Згідно із системним підходом до управління кожна організація — це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується. Сукупність цих елементів становить внутрішнє середовище організації. Його проектування і створення відбувається з огляду на специфіку діяльності організації, кола споживачів, ринкової кон'юнктури, умов господарювання тощо. Система менеджменту при формуванні внутрішнього середовища організації має забезпечити відповідність характеристик його найважливіших складових умовам зовнішнього середовища, в яких організація функціонує.
Складові внутрішнього середовища організації
Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології. А, наприклад, директор Центру управління і організаційних змін (США), Річард Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, яка, на його думку, найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми. Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище — це структура організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт.
На рис. 1.9 наведено схематичне зображення організації як відкритої системи.
Вона забезпечує свою життєздатність перетворенням ресурсів, які отримує із зовнішнього середовища, на готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) для суб'єктів зовнішнього середовища. Проектує процес перетворення ресурсів на готовий продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка зорієнтована на виконання таких ключових завдань:
визначення цілей організації;
формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно з тими функціями, які вони виконуватимуть;
залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;
підбір персоналу і створення для нього дієвих мотиваційних преференцій (переваг), які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації.
Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього середовища, ці завдання є обов'язковими для керуючої системи будь-якої організації, оскільки їх вирішення формує її внутрішнє середовище.
Звідси, основними елементами внутрішнього середовища є:
цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенцій них можливостей організації;
структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій;
система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;
персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;
організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.
Отже, внутрішнє середовище організації — це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.
Цілі як засоби формування і розвитку організації
Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.
Ціль — бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.
Ціль завжди передує усвідомленій діяльності людей, є мотивом, що спонукає їх до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних чинників — особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і чинників зовнішнього середовища (ресурсні та інституційні обмеження) (рис. 1.10).
Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, метою є отримання прибутку, а для некомерційних організацій — вирішення в межах установленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.
Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за різними ознаками подано у табл. 1.7.
Часто цілі функціонування і цілі розвитку можуть суперечити одна одній. Щоб не спричинити ослаблення і навіть руйнування організації, їх необхідно узгоджувати. Тому при визначенні цілей дуже важливо передбачити їх взаємозалежність і спрямованість на загальну мету. Не менш важливо, щоб цілі були досяжними; в іншому разі вони служитимуть не мотивуючим, а демотивуючим фактором.
Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації, відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для досягнення головної цілі ресурсів. Процедура де композиції продовжується стосовно кожної підцілі доти, поки не буде достатньою для вирішення завдань на певному управлінському рівні.
Для того щоб чітко уявити контури і основні завдання майбутньої організації, використовують метод «дерева цілей», у якому кожна нижча ціль є засобом реалізації найближчої вищої цілі. Якщо ціль не разовий захід, тобто отримання бажаного результату передбачає регулярні цілеспрямовані дії, актуальність яких протягом значного періоду безсумнівна, то виділяють структурні одиниці, які відповідатимуть за досягнення результатів. Це означає, що діяльність щодо забезпечення досягнення кожної такої цілі стає функцією структурної одиниці. Кількість і склад структурних одиниць встановлюється за числом вершин графічної моделі. Залежно від трудомісткості функціональних обов'язків і обсягу робіт структурні одиниці можуть бути більшими або меншими частинами організації, елементами мікроструктури (робочі місця чи посади), мезоструктури (структурні підрозділи, дільниці, цехи, відділи), макроструктури (самостійні підрозділи організації, наприклад, підприємства, що входять до складу концерну).
Побудова «дерева цілей» допомагає узгодити діяльність підрозділів організації при вирішенні будь-якого конкретного завдання, пов'язаного з її розвитком. «Дерево цілей» дає змогу уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій і одержати інформацію щодо їх важливості. Припустимо, завдання підприємства — підвищити якість побутової техніки, яку воно випускає. Це означає, що кінцевою метою (головною ціллю) є зменшення кількості звернень покупців щодо гарантійного ремонту техніки. «Дерево цілей» для вирішення цієї проблеми зображено на рис. 1.11.
Однак цьому методу властива певна обмеженість, зокрема, статичність ієрархії цілей. У великому часовому інтервалі зміст цілей, їхні субординація та конкретні характеристики змінюються. Це зумовлює необхідність побудови динамічного ряду «дерев цілей», що ще більше ускладнює процедуру.
На основі цілей організація формулює завдання, котрі слід вирішити в процесі досягнення цілей. Завдання конкретніші від цілей і мають не тільки якісні, а й кількісні, просторові і часові характеристики. Так, якщо одна з цілей підприємства може формулюватися як «досягнення в найближчому майбутньому лідерства на ринку профільної продукції», то завдання мусить бути сформульоване точніше: «до кінця поточного року завоювати 50% ринку товару А і 30% ринку товару Б».
Сукупність цілей організації може служити основою для формування системи «управління за цілями», яка займає особливе місце у переліку інструментів «менеджменту людських ресурсів». Ступінь реалізації цілей є підставою для винагороди виконавців, а орієнтація винагороди на кінцевий результат дає змогу уникнути зайвого втручання менеджера у виробничий процес. Тим самим підвищується відповідальність працівників за результати виконання роботи, розвивається їх самостійність та ініціативність, створюються умови для формування творчого підходу до розв'язання управлінських проблем.
Структура організації
Ефективна діяльність організації неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Здійснення розподілу праці і координування дій виконавців — одне із найважливіших завдань менеджменту, розумне вирішення якого дає змогу організації бути продуктивнішою порівняно з конкурентами. Результатом горизонтального та вертикального розподілу праці є структура організації.
Структура організації — логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.
Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо (рис. 1.12).
Розподіл праці, на якому ґрунтується побудова структури організації, може стосуватися роботи з машинами, людьми і з інформацією. Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і організаційну структуру управління.
Виробнича структура. її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.
Виробнича структура — групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.
Вона найбільшою мірою залежить від обраного типу технології. Приклад виробничої структури подано на рис. 1.13.
Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.
Структура апарату управління — розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками.
Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців (рис. 1.14).
Працівники, підпорядковані одному керівникові, є сферою його контролю. За надмірної кількості підлеглих здатність менеджера раціонально скеровувати їх дії знижується. Але сфера контролю може бути розширена шляхом виділення однотипних видів робіт (наприклад, у торгівлі багато відділів, що спеціалізуються на продажу різних товарів, але сам процес їх продажу однаковий. Тому директор мережі крамниць може мати багато заступників з числа завідувачів відділами цих крамниць.) Залежно від сфери контролю структура управління може бути багаторівневою (високою) структурою, наприклад в армії, або такою, що має мало рівнів (плоска структура).
Організаційна структура управління. Відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими. Від вибору функцій залежить успішність діяльності організації. Тому менеджер повинен створити таку організаційну структуру, яка відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дасть змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля працівників, задовольняти потреби клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю. Спрощений вигляд організаційної структури управління подано на рис. 1.15.
Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто розподіляються повноваження, а не влада.
У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.
Система технологій
Структура організації великою мірою залежить від технології, взятої за основу процесу перетворення ресурсів на готову продукцію. Технологія є одним із основних чинників, що зумовлюють конкурентні переваги організації.
Технологія — спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти, послуги).
Технологія формувалася в процесі чотирьох переворотів:
промислової революції;
стандартизації;
механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем;
інформатизації.
Кожен з них вніс зміни у процес виготовлення продукції. Але якщо перші три стосувалися переважно виробничих завдань, то четвертий змінив підходи до вирішення завдань усіх типів: від проектування нового продукту — до інформаційного супроводу впродовж життєвого циклу.
Основна характеристика сучасних технологій — мінливість. Так, у сфері інформаційних технологій зміни відбуваються навіть протягом кількох місяців. Проте деякі технології є досить консервативними щодо змін.
Відомий американський фахівець у сфері стратегічного менеджменту Ігор Ансофф виділив три рівні мінливості технології:
стабільна технологія, яка практично залишається незмінною протягом усього життєвого циклу (виготовлення консервів та інших продуктів харчування традиційного асортименту тощо);
плодотворна технологія, яка постійно вдосконалюється (гнучкі автоматизовані системи, роторні лінії, що застосовуються в машинобудуванні й здатні до значного переналагоджування робочої частини при незмінній основі; комп'ютерні технології, зокрема, програмне забезпечення Microsoft Office, кожна наступна версія якого забезпечує ширші можливості);
мінлива технологія, за якої в період життєвого циклу залучають нові базові технології (наприклад, телевізори, залишаючись неодмінним атрибутом житла, пережили кілька поколінь базових технологій — від лампових до цифрових).
Зміни технології вимагають змін внутрішнього середовища організації:
використання нової технології забезпечує вищу конкурентоспроможність продукції (за якістю і за витратами на її виготовлення). Тому організація повинна вчасно змінити існуючу технологію, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;
впровадження нової технології передбачає нові знання працівників, що зумовлює необхідність їх навчання чи перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам, тому організація може зіткнутися з дефіцитом кадрів;
нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських завдань, що спричинить перерозподіл функцій і зміну організаційної структури.
У науці про менеджмент існує декілька класифікацій технологій. Британська дослідниця Джоан Вудворд (1916—1971) виокремлює три групи технологій, взявши за основу класифікації повторюваність і технологію виконання операцій, пов'язаних із предметами чи засобами праці:
Технології одиничного, дрібносерійного, індивідуального виробництва (ефективні за умови, коли для споживача головним критерієм є якість та унікальність товару).
Технології масового, великосерійного виробництва (ефективні, коли домінуючим критерієм є якість і дешевизна, а унікальність не важлива).
Технології безперервного виробництва (ефективні за необхідності безперервно виготовляти однаковий за характеристиками продукт у великих обсягах (крекінг нафти, виробництво електроенергії тощо).
Кожна з названих технологій передбачає відповідну організаційну структуру (табл. 1.8) з урахуванням можливостей централізації й децентралізації, норм керованості при виконанні однотипних, часто повторюваних операцій (як при масовому виробництві) і різнотипних робіт (як при індивідуальному чи дрібносерійному) тощо.
Дещо іншу класифікацію технологій запропонував американський соціолог Джеймс Томпсон (1920— 1973). Він за основу взяв технологію вирішення управлінських завдань, пов'язаних з людьми та інформацією. Дж. Томпсон виділив:
Багатоланкові технології. Характеризуються взаємопов'язаними послідовними завданнями (наприклад, складання автомобіля).
Посередницькі технології. Полягають у відносній самостійності виконання робіт окремими підрозділами організації, оскільки їхні завдання не перехрещуються. (Наприклад, діяльність відділень банків, які, зв'язуючи вкладників із позичальниками, черпають фінансові ресурси із одного джерела, не взаємодіючи один з одним).
Інтенсивні технології. Передбачають різносторонні (обопільні) зв'язки між виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи (наприклад, у лікарнях на «п'ятихвилинках» розглядають складні випадки лікування пацієнтів, за необхідності скликають консиліум тощо).
Наведена класифікація дає змогу зрозуміти, у який спосіб пов'язана діяльність різних підрозділів організації при використанні певної технології (див. рис. 1.16).
Рисунок ілюструє, що при посередницьких технологіях координувати діяльність різних підрозділів легко, оскільки вони не є взаємозалежними. Необхідно лише розробити стандартні процедури, правила та інструкції, які б забезпечували однакові показники виконання завдань у всіх підрозділах. Узгоджувати роботу послідовно взаємозалежних підрозділів за багатоланкових технологій складніше, оскільки потрібно враховувати інтереси всіх підрозділів при надходженні ресурсів і їх проходженні виробничими стадіями. Найскладніше координувати діяльність при інтенсивних технологіях, так як необхідно створювати спеціальні інтеграційні механізми, проводити узгоджувальні наради для щоденної координації дій тощо. Наприклад, може бути технологія розроблення нового продукту і просування його на ринок. Реалізація цього завдання вимагає постійної координації діяльності різних підрозділів, від розроблення продукту — до обслуговування його покупців (рис. 1.17).
Наведені характеристики технологій дають змогу менеджерам спроектувати таку організаційну структуру, яка найповніше враховуватиме особливості застосовуваної на підприємстві технології і найефективніше її обслуговуватиме. Слід обов'язково брати до уваги сферу діяльності організації. Так, існують суттєві відмінності між виробничими технологіями і технологіями обслуговування: у першому випадку переважають багатоланкові технології серійного та масового виробництва, у другому — посередницькі з елементами індивідуалізації та інтенсивні.
Технологія відіграє вирішальну роль у процесі виготовлення продукту, забезпечуючи його конкурентоспроможність. Однак вибір технології доцільно здійснювати з огляду на вимоги того сегменту ринку, для якого працює підприємство. В одному випадку конкурентоспроможність досягається дешевизною — тоді слід брати до уваги можливості стандартизації та уніфікації, застосування засобів механізації чи автоматизації виробництва; в іншому разі — унікальністю та якістю товару: тоді найважливіше — гнучкість та універсальність технології, її здатність індивідуалізувати продукт чи послугу відповідно до особливих запитів споживача.
Людські ресурси в організації
Стрижнем внутрішнього середовища підприємства є людські ресурси. Якщо донедавна конкурентна боротьба підприємств була зосереджена у сфері технічного прогресу, удосконалення технологій, організаційних структур, маркетингу, то нині до найважливіших факторів економічного успіху відносять ефективне управління людськими ресурсами. Передусім персонал відрізняє підприємство від його конкурентів. Адже успіх підприємства залежить від того, хто і як виробляє продукцію, від сформованого у працівників ставлення до праці, до своєї організації.
Поведінка, а отже, успішність працівників кожної організації залежить від кількох чинників: індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та факторів зовнішнього середовища (рис. 1.18).
Часто працівники, володіючи такими рисами, що дають змогу виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не є активними в організаційному оточенні, оскільки воно не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями в певному організаційному оточенні може розвиватися і поліпшувати результати своєї діяльності. Це свідчить про те, що організація впливає на працівників, формує певні норми поведінки, створює ціннісні орієнтири і зумовлює відповідне їхнє ставлення до роботи. Багато в колективі залежить від лідера і стилю управління. Як правило, для людей нетворчих професій ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці — демократичний або навіть ліберальний.
Поведінка людини визначається і її матеріальним становищем. Працівник з високим рівнем доходів має змогу саморозвиватися, підвищувати свій рівень освіти, що поліпшує його фахову компетентність, а отже, зростає його цінність для організації. Відповідно він почувається впевнено і незалежно.
Істотний вплив на поведінку індивіда має зовнішнє середовище. Наприклад, за високого рівня безробіття організаційне оточення налаштоване конкурентно стосовно окремої людини, що змушує її працювати інтенсивніше. А поведінка людей із нестійким психологічним типом та високими амбіціями за таких умов може бути малокерованою і навіть антагоністичною щодо цілей організації.
На поведінці людей позначаються і звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у діяльності. Вони можуть стосуватися безпосереднього оточення працівника в організації і мати опосередковану дію, виявляючись через ментальність людини, що належить до певної нації, народу. Наприклад, американцям притаманне прагнення до матеріального успіху, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм; японці характеризуються «трудоголізмом» та груповою активністю; західноєвропейці націлені на індивідуалізм у певних структурних межах, в яких працює команда, очолювана лідером (при цьому такі межі — стандарти, правила — засвоюються працівниками на рівні ментальності і реалізуються як обов'язкова запорука успіху). Отже, між поведінкою окремої людини та менталітетом народу існує глибокий сутнісний взаємозв'язок.
З огляду на це менеджери повинні приділяти значну увагу індивідуальним рисам працівників, які визначають особливості їх менталітету і виявляються у стосунках, ставленні до роботи, дотриманні загальноприйнятих моральних норм, визнанні суспільних цінностей тощо. Це узгоджується з тенденціями розвитку менеджменту в бік лібералізації та демократизації, які нині мають місце і обумовлені необхідністю переходу до постіндустріального суспільства. Ці тенденції полягають у тому, що:
у масштабах однієї фірми і усього суспільства менеджмент обов'язково враховує соціально-культурні передумови та національні особливості;
сучасний менеджмент набуває гуманітарного змісту, переходячи від стадії технократизму (з основною вимогою — кількість, масовість) до соціально-культурних новацій, що забезпечуються персонал-орієнтованими технологіями, врахуванням інтересів окремих індивідів та суспільства загалом, зміщенням акцентів зі спонукання на взаєморозуміння, зі стимулювання — на мотивацію;
підвищуються вимоги до управлінської компетентності працівника, його професіоналізму, здатності залучати технологічні та інформаційні новації тощо;
сучасний менеджмент постає як своєрідна культура зі своїми цінностями і традиціями. Цілі фірми набувають вторинності у цій системі цінностей, за шкалою яких і визначаються конкретні цілі.
Отже, на сучасному етапі зросла роль людського фактора в діяльності організацій, що зумовлює необхідність формування в кожній із них певної організаційної культури, яка б поєднувала інтереси її працівників і бажаний тип виробничих відносин.
Організаційна культура
У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, чого не можливо досягти лише шляхом змін, ініційованих керівництвом. Великою мірою це залежить від організаційної (корпоративної) культури.
Організаційна культура — сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не підлягають формулюванню і бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу.
Вона забезпечує гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізовує їх ініціативу, виховує відданість організації, поліпшує комунікаційні процеси, морально-психологічний клімат.
У межах організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих відносин і очікування від його роботи; знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чином виконуватиме свої обов'язки; розуміє, що коли порушить «писані» або «неписані» норми, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, а колегами по роботі. Отже, організаційна культура — це своєрідна закрита мораль, покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність у потрібному руслі, що забезпечує успішне функціонування і розвиток організації.
Складові організаційної культури. До них відносять:
філософію існування організації та її ставлення до співробітників і клієнтів;
домінуючі цінності, на яких ґрунтується організація і які стосуються мети її існування і засобів досягнення цієї мети;
норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;
правила, за якими ведеться «гра» в організації;
психологічний клімат в організації, який виявляється у характері стосунків між працівниками та при контактах із зовнішнім середовищем;
поведінкові ритуали (церемонії, використання певних виразів тощо).
Рівні організаційної культури. Переважно виділяють три рівні організаційної культури (рис. 1.19).
При цьому кожен наступний є все менш видимим.
Перший рівень. Охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів. Так, фірма IBM ввела у практику використання девізів, які вказують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у кожному конкретному випадку. Це такі девізи, як: «Експериментуй першим», «Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком», «У кожному працівникові треба вбачати джерело ідей, а не тільки пару рук», «Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести» тощо.
Другий рівень. До нього відносять загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються. Наприклад, фірма «Toyota» свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності: «Toyota» буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією»; «Гарантуємо якість кожному автомобілю «Toyota»; «Будуємо автомобіль «Toyota» для епохи, що змінюється»; «Фірма — це я».
Західні фірми все частіше зі своїх систем цінностей вилучають такі, як: дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація та ін. їх заступають: самовизначення, участь, колективізм, розкриття особистості, творчість, здатність іти на компроміси, децентралізація тощо, тобто цінності, орієнтовані на якість людських ресурсів.
Третій рівень. Це базові, основоположні переконання, які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, якщо на підприємстві ставлення керівників до підлеглих ґрунтується на переконанні, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, за будь-якої нагоди ухилятимуться від її виконання, то тут панує загальна підозрілість, обмежується свобода дій підлеглих, встановлюється жорсткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих організаціях, де керівництво переконане, що кожна людина прагне бути відповідальною, працівники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.
Цінності корпоративних культур. Вони знаходять своє вираження у символах, міфах, переказах, девізах, церемоніях тощо.
Символи — це об'єкти, дії чи події, наповнені певним змістом. Наприклад, символічний «Ключ знань», який підносять першокурсникам на посвяченні у студенти; фірмові куртки, у які одягнені учасники рекламних акцій провідних компаній.
Міфи, перекази — це часто повторювані оповідання, основані на реальних подіях, що відбувалися в компанії. Зазвичай вони відображають основні цінності корпоративної культури. Так, у торговій компанії Nord-storm можна почути переказ про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну шину, хоча в її магазинах шини ніколи не продавалися. Ця розповідь наголошує на прийнятому в компанії правилі про приймання всіх неякісних товарів від покупців. У компанії Dayton Hudson популярна сага про виконавчого директора, що розпорядився подарувати покупниці нову пральну машину через те, що в старій зламалася пряжка її улюбленого пояса (заохочення самостійних рішень співробітників усіх рівнів щодо скарг покупців).
Девіз (слоган, лозунг) — у ньому лаконічно сформульовано основну цінність корпоративної культури. Наприклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: «Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і завжди». Цей девіз, розміщений у всіх фірмових магазинах, наголошує на пріоритетності для фірми інтересів покупців. Компанія Electronic Data Systems намагається приймати на роботу тільки найкращих працівників, але оскільки знайти їх непросто, компанія керується лозунгом: «Орли не літають зграями. Більше одного за раз не спіймати». А компанія Pepsi Co, що намагається створити молодим працівникам, які подають надії, всі умови, щоб вони стали першокласними менеджерами, керується іншим лозунгом: «Ми відбираємо орлів і вчимо їх літати зграями».
Церемонії — особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані зміцнити віру працівників у цінності організації, сприяти їх об'єднанню тощо. Це, наприклад, урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах і має велике виховне значення — працівники розуміють, що компанія цінує тих, хто досяг успіхів.
Формування організаційної культури. Відбувається під впливом багатьох чинників, які умовно поділяють на первинні та вторинні.
До первинних чинників належать:
точки концентрації уваги вищого керівництва. Дуже часто предмет уваги керівників стає предметом уваги і турботи всіх співробітників організації, включається до норм, які утворюють базу критеріїв поведінки людей у ній;
реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації. Від того, як керівництво підходить до вирішення кризової ситуації, чому саме воно надає перевагу, залежить формування системи цінностей в організації;
ставлення до роботи і стиль поведінки керівників. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації;
критеріальна база заохочень співробітників. Працівники організації, отримуючи винагороду чи покарання, формують для себе уявлення про те, що добре, а що погано в цій організації. Усвідомивши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим в організації певну організаційну культуру;
критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення. Критерії, за якими керівництво відбирає працівників в організацію, просуває і звільняє, помітно впливають на те, які саме цінності поділятимуть співробітники організації.
До вторинних чинників належать:
структура організації. Залежно від будови організації, розподілу завдань і функцій між підрозділами і окремими співробітниками, рівня делегування повноважень у працівників організації формується думка про те, якою мірою вони користуються довірою в керівництва, наскільки організації притаманний дух свободи і як цінується ініціатива співробітників;
система передавання інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників регламентована процедурами і нормами: працівники заповнюють різні циркуляри і форми звітності, за певною періодичністю і в певній формі доповідають про виконану роботу тощо. Всі ці процедурні моменти створюють певний клімат в організації;
зовнішній і внутрішній дизайн приміщення організації. Дизайн приміщення, принципи розташування в ньому робочих місць формують у працівників організації певне уявлення про її стиль, ціннісні орієнтири, про їхній статус;
міфи та історії. Сприяють тому, що система стійких уявлень про «дух» організації зберігається у часі і доходить до членів організації у яскраво емоційній формі;
положення щодо філософії та сенсу існування організації. Доведення до всіх членів колективу положень про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, сприяє формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.
Отже, усвідомлення використання менеджментом підприємства наведених чинників дасть змогу сформувати організаційну культуру, адекватну оточенню фірми, яка сприятиме реалізації її стратегії.
Типологія організаційних (корпоративних) культур. Залежно від основних завдань компанії у західному менеджменті найчастіше виділяють такі типи організаційних культур: «бейсбольна команда», «клуб», «академія» і «фортеця», кожна з яких має певний потенціал для розвитку компанії і по-своєму впливає на задоволення потреб і кар'єру працівників.
Культура «бейсбольна команда». Формується в компаніях, що працюють у динамічних галузях, рівень ризику в яких великий (реклама, розроблення програмного забезпечення) і майбутнє яких визначається рівнем новизни продукту, проекту. Цінуються (і винагороджуються) талант, новаторство і продуктивна праця. Найефективніші співробітники стають «вільними агентами», за їхні послуги борються різні компанії. Така культура притаманна багатьом успішним українським фірмам, що працюють у рекламному та інформаційному бізнесі (рекламна агенція «Чотири плюс», що завоювала багато престижних нагород; фірма «УкрСат», яка працює у сфері інформаційних технологій і, заявивши про себе у 1994 р. створенням мережі супутникового зв'язку для всіх українських митниць, нині є не лише провідним провайдером Інтернет-зв'язку, а й швидкозростаючим технополісом, що здійснює багатогранну діяльність у сфері високих технологій).
«Клубна» культура. Характеризується вірністю, відданістю і бажанням працівників належати до певної групи. У стабільному і захищеному середовищі цінуються вік і досвід. Співробітники з великим стажем р

3 зовніщнє середовище організації

Успіх організації залежить не лише від досконалості її внутрішнього середовища, а й від зовнішніх щодо організації сил. Вони прямо чи опосередковано впливають на її діяльність, ускладнюючи її чи відкриваючи перед нею нові можливості. Тому необхідний всебічний і ретельний аналіз характеру впливу зовнішніх сил на організацію, що дасть змогу приймати такі управлінські рішення, які поліпшуватимуть конкурентні позиції організації, забезпечуватимуть її ефективне функціонування та розвиток.
Сутність і характеристики зовнішнього середовища
Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем.
Зовнішнє середовище — сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.
Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.
Зовнішнє середовище є складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило, невизначеним:
Складність — велика кількість факторів, на які організація мусить реагувати, а також рівень варіативності кожного з них. Складнішою є робота тієї організації, на яку впливає більше факторів.
Мінливість — швидкість зміни оточення організації. У деяких з них зовнішнє середовище дуже рухливе (комп'ютерні технології, електронна, хімічна, фармацевтична промисловість, біотехнології). Менш рухливе воно у підприємств харчової, деревообробної промисловості тощо. Крім того, в межах одного підприємства більш рухливим є середовище для одних підрозділів, зокрема, науково-дослідних, маркетингових відділів, і менш рухливим — для інших, наприклад, виробничих.
Взаємозалежність факторів (зміна одного фактора спричиняє зміни інших). Наприклад, зростання цін на енергоносії зумовлює стрибок цін на всі види продукції, а особливо ті, при виробництві яких є велика частка енергозатрат. Це може призвести до ослаблення конкурентних позицій фірм, які виготовляють цю продукцію. Водночас таке становище змушує виробників шукати енергозберігаючі технології.
Невизначеність — необмежена кількість інформації про зовнішнє середовище і ймовірність її недостовірності. Організації, прагнучи знизити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії — пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його сприятливішим для свого функціонування. Перша стратегія реалізується через створення гнучких організаційних структур із високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування змін, володіти ринковою інтуїцією. Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою розширення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати потужну рекламу та засоби PR, політичну діяльність для лобіювання своїх інтересів, входження у торговельні асоціації. Вразливість малого бізнесу зумовлена саме тим, що серед підприємців-початківців мало хто досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни у зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.
Динамічність зовнішнього середовища, його видозмінюваність, відсутність необхідного обсягу достовірної інформації перешкоджають урахуванню всіх можливих наслідків впливу на діяльність підприємства. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, віддавати перевагу тим, які найістотніше впливають на результати діяльності. Досягненню цієї мети сприяє, зокрема, аналіз мікросередовища підприємства і виділення тих його суб'єктів, чий вплив на нього є відчутним.
Суб'єкти середовища прямої дії (мікросередовища)
Ступінь складності та рухливості мікросередовища, сила і спрямованість впливу його факторів визначаються характером, призначенням, конструктивно-технологічними особливостями продукції (послуг) підприємства і різноманітністю виробничо-господарських зв'язків, які враховуються при проектуванні його організаційної структури і обґрунтуванні напрямів її адаптації до можливих змін у зовнішньому оточенні. Особливістю факторів середовища прямої дії є інтенсивність і постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових внутрішніх складових підприємств. Це потребує оперативного розроблення заходів щодо пом'якшення їх негативних наслідків або, навпаки, повнішого використання сприятливих можливостей.
До суб'єктів мікросередовища належать постачальники, посередники, споживачі, конкуренти, «контактні аудиторії» тощо:
1. Постачальники. Забезпечують підприємство необхідними матеріально-технічними, трудовими та інформаційними ресурсами. Кожне виробниче підприємство має ретельно стежити за динамікою цін на об'єкти постачання, регулярністю постачань ресурсів, необхідних для виконання виробничої програми. В іншому разі з'являються проблеми з виробництвом та збутом, а в перспективі — виникає загроза втрати набутого роками іміджу підприємства і прихильності до нього постійних партнерів та клієнтів. З огляду на це сучасні компанії прискіпливо ставляться до вибору постачальників, але прагнуть при цьому підтримувати тривалі відносини з тими, хто працює з урахуванням спільних інтересів. (Про істотний вплив постачальників на діяльність підприємств свідчить, наприклад, той факт, що після розвалу СРСР відмова від партнерських зв'язків болісно вдарила по економіці всіх пострадянських країн).
Посередники. До них належать організації або окремі фізичні особи (підприємці), які допомагають виробникам реалізовувати їх товари. Серед них: торговельні посередники, фірми з організації товарообігу (в т.ч. транспортні підприємства, складські мережі), агентства з надання маркетингових послуг (спеціальних досліджень, консалтингових, реклами тощо), а також кредитно-фінансові установи комерційної спрямованості (комерційні банки, страхові компанії). Плідна співпраця з посередниками може сприяти завоюванню міцних ринкових позицій, ефективно працювати і розвиватись, а невдалий вибір посередників, які лише «накручують» ціну на товар, а не дбають про його ефективний збут, може довести фірму до банкрутства. Наприклад, у перехідний період в Україні посередники часто паразитували на великих підприємствах-виробниках, «висмоктуючи» з них обігові кошти. (Щоправда, у багатьох випадках це були свідомі дії обох сторін).
Споживачі. Це клієнти товаровиробників — споживачі продукції, послуг. Щоб знати кон'юнктуру ринку й оперативно реагувати на її зміни, товаровиробники повинні ретельно вивчати своїх споживачів. Такий моніторинг слід здійснювати на різних клієнтурних ринках:

споживчому (товари і послуги для особистого споживання);
виробників (продукція виробничо-технічного призначення);
проміжних продавців (товари для перепродажу з метою одержання певного зиску);
державних і комерційних структур (оптові та дрібнооптові покупці);
світовому, що охоплює всі перелічені типи клієнтури ринків.
В умовах насиченості ринку важливо знайти і зберегти свого споживача. Тому багато фірм, особливо малих і середніх, шукають нові способи привернути до себе увагу потенційних клієнтів, використовуючи різноманітні акції, гнучкі системи знижок, гарантійне післяпродажне обслуговування тощо.
Конкуренти. До них належать організації і фізичні особи, які займаються аналогічною діяльністю. Комерційного успіху на внутрішньому та зовнішньому ринках досягає, як правило, той господарюючий суб'єкт, який усебічно і систематично вивчає своїх конкурентів, пропонує покупцям конкурентоспроможну продукцію. Причому вирішальне значення має розроблення і дотримання певної ринкової стратегії і тактики з урахуванням усіх чинників, які впливають безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції. Конкурентні «війни» іноді тривають роки (між компаніями «Coca cola» та «Pepsi Co»), а іноді призводять до остаточної втрати позицій навіть на внутрішньому ринку (стосується значної кількості українських підприємств). Водночас конкуренти можуть бути партнерами і тим самим значно підвищити свою конкурентоспроможність. Так, протягом останніх років світова економіка переживає своєрідний сплеск злиттів і поглинань (злиття «British Petroleum» (Англія) і «Amoco» (США) у серпні 1998 р. — найбільше в цьому столітті; річний обсяг прибутку внаслідок об'єднання становив 108 млрд. доларів; після злиття «Mersedes-Benz» і «Kraisler» влітку 1998 р. новостворена фірма «Mersedes-Kraisler» стала однією з найбільших автомобільних компаній світу; восени 2002 р. об'єдналися два провідних українських виробники програмних продуктів — корпорація «Квазар-Мікро» і компанія Telesens Ukraine; мета об'єднання — увійти до трійки найбільших національних виробників програмного забезпечення).
«Контактні аудиторії»:
державні органи управління — мають регулюючий характер і впливають безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції; це законодавчі органи, різні державні установи представницької і виконавчої влади, які наглядають за дотриманням законів і видають необхідні нормативні акти; місцеві адміністративні органи; профспілкові та інші громадські організації та об'єднання громадян (асоціації споживачів, підприємців тощо);
засоби масової інформації (ЗМІ) — розміщують статті-замовлення щодо певних аспектів діяльності організації або її представника; це «імідж-інформації», інформації - «кілери»;
— місцеве населення — перешкоджає діяльності підприємства, відчувши на собі негативний його вплив (шум, забруднення довкілля тощо), або підтримує — у разі створення ним нових робочих місць, справної сплати податків, участі в доброчинних заходах.
Законодавство України про підприємство, підприємництво, власність, охорону праці, захист прав споживачів, про обмеження монополізму і недопущення недобросовісної конкуренції; урядові декрети і постанови; нормативні документи галузевих і територіальних органів управління, що спрямовані на правове та організаційне регулювання відносин між державними владними структурами і господарюючими суб'єктами, на регламентацію норм і правил їхньої поведінки (правил гри) в економічному просторі.
Законодавство характеризується не лише складністю, а й мінливістю, а інколи навіть і невизначеністю, що особливо властиво перехідному періоду. Воно може сприяти загальному економічному розвиткові, а може його гальмувати; може позитивно впливати на діяльність одних підприємств і водночас чинити перешкоди їхнім конкурентам. Наприклад, після введення в Україні 23-процентного вивізного мита на соняшникове насіння у жовтні 1999 р. перші три місяці експорт соняшника дорівнював нулю. І лише в січні наступного року після розроблення відповідних схем, які ґрунтувались на певних «лазівках» у законі (можливість безмитного вивезення в рамках вільної торгівлі з країнами ближнього зарубіжжя, вивезення сировини на давальницьких умовах тощо), експорт соняшника почав зростати, хоча був меншим удвічі порівняно з безмитним періодом. Водночас введення мита створило сприятливі умови для виробників олії. Одразу ж підвищилося завантаження виробничих потужностей. Бізнес став привабливим і для зовнішніх інвесторів, які швидко скористалися сприятливою ситуацією. В Україні відкрили американське підприємство «Каргіл» потужністю 300 тис. тонн олії на рік. У цієї фірми передові енергозберігаючі технології, тому собівартість її продукції значно нижча, ніж у будь-якого українського підприємства. Це відкриває «Каргілу» можливості для захоплення значної частини українського ринку.
Чим вища міра втручання держави в економічні процеси, тим вужчим стає «коридор» підприємницької свободи, зменшується варіативність управлінських рішень, стандартизується поведінка суб'єктів ринку, полегшується аналіз ринкової ситуації. І навпаки, коли чинне законодавство встановлює лише загальні «правила гри», з'являються передумови для пошуку нестандартних, інноваційних рішень, спрямованих на отримання господарюючими суб'єктами конкурентних переваг. Однак в умовах перехідного періоду деякі «інновації» можуть іти навіть врозріз із нормами світової практики ведення бізнесу, а їх реалізація суперечити інтересам суспільства. Тому при формуванні системи регулюючих законів важливо забезпечити їх позитивний вплив на загальний економічний розвиток.
Отже, вплив суб'єктів зовнішнього середовища на організації є потужним і різновекторним, що зумовлює необхідність своєчасного виявлення та оперативного реагування на них, щоб уникнути небезпеки або швидше, ніж конкуренти, скористатися новими можливостями.
Фактори середовища непрямої дії
(макросередовища)
У макросередовищі, яке оточує підприємство, діє значно більша кількість факторів, ніж у мікросередовищі. їм притаманний високий рівень варіативності, невизначеності та непередбачуваності, що зумовлено їх опосередкованою дією на суб'єкти господарювання. До основних факторів макросередовища відносять економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, природно-кліматичні, демографічні тощо.
Економічні фактори. До них належать: рівень і темпи інфляції; зростання та спад виробництва; коливання курсу національної валюти щодо валют інших країн; оподаткування; умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка; рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців; платоспроможність контрагентів тощо. Нині вагомого значення набула глобалізація — політико-економічний фактор, який робить сильних суб'єктів ринку ще сильнішими, а слабких — ще слабшими і переводить конкурентну боротьбу на нові рівні.
Для забезпечення сприятливих умов своєї діяльності підприємства мусять здійснювати постійний моніторинг економічної ситуації та оцінювати її зміни з точки зору можливих для себе наслідків.
Яскравою ілюстрацією впливу економічних факторів на діяльність підприємств є фінансова криза 1998 р. в Україні. Вона негативно вплинула на підприємства, що працювали з імпортною продукцією, а для підприємств-експортерів відкрила нові можливості: їхня продукція стала конкурентоспроможнішою на зовнішніх ринках. Позначилася фінансова криза на стані продовольчого ринку України: поступово зникли іноземні делікатеси, знову з'явилася вітчизняна продукція, оскільки платоспроможність населення знизилася, а купувати товари західного виробництва могла тільки невелика частина громадян України. З іншого боку, низька купівельна спроможність громадян робить непривабливим український ринок для західних інвесторів, оскільки їх цікавлять в основному ринки великої місткості.
Політичні фактори. Це політична стабільність у державі, регіональні політичні інтереси, міжнаціональні та міжконфесійні відносини тощо. Вплив політичних факторів особливо відчутний у нестабільному соціально-економічному і політичному середовищі (період трансформації економічних відносин). Нестабільна політична ситуація спричиняє відтік капіталу від галузей, що потребують значних довгострокових інвестицій, і водночас спрямовує підприємницьку діяльність у бік короткого обігового циклу, який властивий торговельному бізнесу. У період зростання політичної активності (виборчі процеси) відкриваються нові можливості для засобів масової інформації — вони стають надзвичайно рентабельними через високу вартість політичної реклами і можуть збільшувати свої тиражі, набуваючи іміджу «правдоносіїв». Політичні фактори впливають і на відносини з іноземними партнерами. Так, «касетний скандал» наприкінці 2000 р. погіршив імідж України на зовнішньому ринку, і багато вже підготовлених до ухвалення угод було скасовано, що спричинило значні збитки українській стороні. Позначаються політичні негаразди і на конкурентоспроможності українських товаровиробників.
Соціокультурні фактори. Формуються в межах конкретного суспільства і відображають погляди, цінності та норми поведінки людей, що впливає на прийняття ними управлінських рішень. Наприклад, однією з основних причин повільного здійснення ринкових реформ в Україні є перенесення управлінського досвіду західних країн на вітчизняне інституційне середовище, яке характеризується своїми традиціями і своїми преференціями. Зокрема, просування по службі чи відбір кандидата на певну посаду часто відбувається не за ознакою високого професіоналізму, а за ознакою особистої відданості, належності до певної «сім'ї» чи клану.
Серед ментальних рис громадян України все ще мають місце дистанціювання від влади і недовіра до неї, правовий нігілізм (лат. nihil — цілковите заперечення), нехтування законами, аргументація з позиції сили, а не знань тощо. Це зумовлює небажання дотримуватись загальноприйнятих етичних норм ведення бізнесу, і замість правила «Діяти так, щоб було вигідно всім» перевага надається нормі «Діяти так, щоб було вигідно мені». Ухиляння від норм етики у веденні бізнесу призводить до зростання ризику. Цим зумовлені високі відсоткові ставки на кредити, а, значить, труднощі з їх отриманням для розвитку бізнесу. Ці ж фактори повинні враховуватися комерційними банками при наданні кредитів для того, щоб забезпечити їх повернення. Зокрема, банкрутство АКБ «Україна» спричинене неповерненням кредитів їх клієнтами.
Недовіра населення України до різних трастових компаній та інвестиційних фондів ставить під загрозу реалізацію проекту Пенсійної реформи, яка передбачає утворення недержавних Пенсійних фондів. Водночас у всьому світі такі фонди є найпотужнішим джерелом інвестицій. Тому можна стверджувати, що соціально-культурні фактори зумовлюють і певну економічну ситуацію в країні.
Демографічні фактори. Це структура населення за віковими, національними, кваліфікаційними ознаками, рівнем освіти, доходів, споживацькими перевагами тощо, їх аналіз дає змогу визначити, чи достатній освітній та кваліфікаційний рівень населення регіону для позитивного сприйняття продукції чи послуг фірми (це важливо, зокрема, для Інтернет-проектів, деяких гуманітарних проектів тощо); як діяльність підприємства вплине на рівень зайнятості населення регіону. Такі фактори слід брати до уваги, визначаючи клас споживачів своєї продукції; при оцінюванні залучення трудових ресурсів відповідної кваліфікації, місткості ринку та обґрунтуванні інших управлінських рішень.
Науково-технічні фактори. До них відносять відкриття, винаходи, що зумовлюють зміну уявлень про найкращий спосіб використання певного ресурсу, виготовлення продукції, задоволення потреб тощо. Динаміка технологічного прогресу у високорозвинутих країнах є просто фантастичною. Відбувається «виштовхування» одних поколінь техніки та технології іншими. Тому керівникам підприємств необхідно аналізувати можливий вплив загальносвітового науково-технічного середовища на створення і впровадження технологічних новацій. При цьому велику увагу слід приділяти науковим винаходам чи відкриттям, які можуть революційно вплинути на подальше використання існуючих технологій, роблячи їх малоперспективними. Так, компанія «Полароїд» у жовтні 2001 р. після ЗО років існування на ринку фотопослуг оголосила про своє банкрутство. Причина — поява нових цифрових фотоапаратів, які буквально протягом секунд за допомогою комп'ютера і кольорового принтера можуть виготовити багато копій фотознімків. Крім того, підвищилася оперативність роботи традиційних фотопослуг. Останнім аргументом було різке зменшення кількості туристів у зв'язку з терактами у США 11 вересня 2001 р.
З іншого боку, пропонуючи ринку науково-технічні розробки (насамперед це стосується наукомістких підприємств, які застосовують технології найвищого рівня, величезного інноваційного потенціалу — комп'ютерні, лазерні, плазмові, біологічні), слід подбати про їх належний інформаційний та інженерний супровід. Дуже часто перспективні науково-технічні, в тому числі й вітчизняні розробки, не можуть знайти застосування через непідготовленість ринку до їх сприйняття. Тому потрібно заздалегідь готувати ґрунт для успішного просування новинки на ринок, використовуючи для цього всі можливості — від іміджевої інформації до участі у міжнародних виставках і презентаціях. Однак слід реально оцінювати можливість появи новинки та її перспективи.
Екологічні фактори. До цієї групи факторів впливу належать викиди у середовище забруднюючих та отруйних речовин; рівень фізичного (електромагнітного, радіаційного, теплового) впливу на середовище; надійність і соціально-екологічна безпека виробничих систем та великих технологічних утворень (гідротехнічних споруд, газо- і нафтопроводів, тунелів тощо); кількість і якість продукції, що виготовляється, її безпечність і утилізаційна (корисна) придатність; стан природного середовища, в якому перебуває підприємство (до і після реалізації запланованої стратегії розвитку), і розміри можливих незворотних негативних наслідків тощо.
Прикладом невдалого підприємницького проекту з огляду на екологічну неприпустимість є проект створення зонального парку на острові Хортиця. Реалізація цього проекту, на думку вчених, призведе до вимирання тварин, скорочення кількості унікальних видів рослин; природа Хортиці втратить свою первозданність. Крім того, парк перестане бути цікавим для іноземців, оскільки вони захоплюються саме незайманою природою острова Хортиця. А проект у своїй комерційній частині передбачав збільшення потоку іноземних відвідувачів.
Нині, приймаючи рішення щодо технологічних аспектів випуску продукції, необхідно аналізувати вплив способу виготовлення продукції на довкілля, а також вишукувати ефективний спосіб забезпечення процесу її утилізації, щоб не завдати шкоди природі та людині. Провідні західноєвропейські компанії вже впритул підійшли до цієї проблеми. Передбачається, наприклад, що утилізацію електротехніки європейські країни почнуть у 2006 р. За прогнозами, витрати на неї у масштабах усієї Західної Європи становитимуть 5,4—6,7 млрд. дол. щорічно.
Охарактеризовані чинники є найістотнішими серед чинників непрямої дії. Сила їх впливу залежить від сфери і масштабів діяльності організації, особливостей застосовуваної технології, способів задоволення суспільних потреб тощо. Отже, виокремлення і ранжирування чинників непрямої дії допомагає менеджерам приймати виважені рішення у процесі планування діяльності підприємства.
Міжнародне середовище бізнесу
Діяльність багатьох сучасних підприємств не обмежується лише внутрішнім ринком. В епоху глобалізації компанії намагаються працювати в тих країнах, які пропонують найкращі умови. Це забезпечує збільшення обсягів збуту, а значить, і прибутків. Стрімкий розвиток комунікаційних технологій спростив управління на відстані, і потужні компанії швидко цим скористалися, ставши транснаціональними. Так, компанія Colgate-Palmolive працює на 194 ринках світу і має міцні позиції на ринках країн, що розвиваються; американські компанії McDonalds, IBM, Coca-Cola значну частину своїх прибутків отримують саме від міжнародних операцій. Кожна з цих компаній зуміла адаптувати свій товар та практику ведення бізнесу до умов різних країн.
Вихід підприємства на зовнішні ринки має низку переваг: нижчі виробничі витрати чи продовження життєвого циклу товарів, подолання торговельних бар'єрів чи уникнення дії антимонопольного законодавства тощо. Компанії, особливо потужні, намагаються своєчасно скористатися цими можливостями.
Візьмемо для прикладу ситуацію в Гонконгу. Останнім часом колишня британська колонія почала втрачати своє значення посередника між західним світом і Китаєм. Забруднене повітря і високі ціни підривають традиційну привабливість Гонконгу як місця проживання і роботи. А Китай поступово наздоганяє Гонконг за рівнем своєї інфраструктури, вкладаючи мільярди доларів у будівництво доріг, портів і розвиток телекомунікацій. Тому великі мультинаціональні корпорації Compaq Computer Corp. та IBM і навіть гонконзькі корпорації з гучними іменами поступово виводять свої фінансові операції і виробництва з Гонконгу в Китай. Зокрема, передовий гонконзький банк HSBS Holdings PLC, зацікавлений перспективою нижчих витрат, переніс 1200 робочих місць із Гонконгу в Гуачжоу. Тут же розмістила свої нові потужності відома гонконзька компанія з пошиву одягу Giordano. Материковий Китай приваблює іноземні компанії низькими ставками мита та орендної плати, низькою ціною робочої сили, які становлять лише невелику частину від гонконзьких.
Однак вихід на зовнішні ринки буде успішним для компанії лише за умови ретельного вивчення всіх нюансів роботи на новому ринку, оскільки складові зовнішнього середовища можуть істотно відрізнятися від звичного, притаманного вітчизняному ринку. Інколи навіть незначні відмінності в традиціях, уподобаннях можуть спричинити невдачі. Так, не знаючи, що для азіатів білий колір символізує смерть, компанія United Airlines під час відкриття нового рейсу з Гонконгу вручала пасажирам білі гвоздики.
Особливість дії факторів міжнародного середовища полягає в тому, що вони охоплюють усі фактори зовнішнього середовища, які відображають умови конкретної країни, де функціонує організація. Проте вони можуть мати суттєві відмінності. Для компаній, які намагаються знайти своє місце у міжнародному розподілі праці, дуже важливо правильно інтерпретувати ці відмінності.
Основні фактори впливу міжнародного середовища об'єднують у три великі групи: економічні, законодавчо-політичні та соціокультурні (рис. 1.21).
Економічні фактори. Це сукупність економічних умов країни, в якій організація здійснює свої операції: загальний рівень економічного розвитку, рівень заробітної плати і доходів населення, транспортне сполучення, курси валют, рівень інфляції і ставки банківського відсотка, ставки оподаткування, особливості конкурентної боротьби, кількість і якість природних ресурсів тощо. Так, наприклад, перебої з постачанням електроенергії в Україні спричиняють труднощі з комунікаціями, порушують ритм роботи підприємств, можуть стати причиною значних збитків через порушення технології виготовлення продукції. Тому іноземні компанії намагаються працювати у тих регіонах, де від'єднання від енергозабезпечення є рідкісним, або ж змушені встановлювати автономні енергоустановки, що призводить до зростання витрат на ведення бізнесу. Погані транспортні комунікації також ускладнюють просування капіталу вглиб країни.
Законодавчо-політичні фактори. До них належать політичні ризики, закони, обмеження, квоти, податки, політична нестабільність тощо. Законодавчо-політичне середовище зумовлює більшу або меншу міру ризику, який супроводжує ведення бізнесу в країні. У різних країнах діють різні закони і обмеження, що робить торгівлю або проблематичною, або невигідною. Уряди завжди захищають своїх виробників митними тарифами, квотами, системою податків. Наприклад, торговельні відносини України з Росією постійно лихоманить через введення обмежень на ввезення цукру, карамелі, труб великого діаметру; зміна закону про сплату і відшкодування ПДВ з боку Росії спричиняє відповідні заходи з боку України, а це негативно позначається на укладанні довгострокових угод, оскільки те, що було вигідним учора, стає невигідним нині. Тероризм, політична нестабільність також збільшують ризик ведення бізнесу. Зокрема, неспокій на Балканах значно зменшив привабливість туристичного бізнесу в цьому регіоні.
Соціокультурні фактори. Охоплюють пануючі в суспільстві системи цінностей, вірувань та життєвих установок. Вони впливають на стиль повсякденного життя і преференції споживачів, ділову поведінку партнерів тощо. Особливо чітко простежуються відмінності в культурі східних і західних регіонів, країн, де домінує мусульманство, і країн із протестантською етикою. Суспільні цінності багато в чому визначають функціонування організації і переважаючий у ній стиль управління. Так, японські та американські організації за стилем управління істотно різняться, хоча обидва є високоефективними в цих країнах.
Часто соціокультурні відмінності спричиняють непорозуміння у процесі реалізації спільних проектів, як це було, наприклад, із проектуванням принципово нової комп'ютерної мікросхеми, яку замислили німецький концерн Siemens, японська компанія Toshiba й американська IBM. Учені із Siemens були вражені, побачивши, що колеги із Toshiba заплющують очі і ніби засинають під час нарад (у перевантажених роботою японців це є нормою, якщо розмова не стосується конкретно їх). Японці, що звикли працювати у великих неформальних групах, болісно сприйняли чіткий розпорядок зустрічей, які до того ж відбувалися в маленьких офісах. Німці обурилися, що їх змусили працювати у приміщенні без вікон. Американці з IBM скаржились, що німці дуже багато планують, а японці постійно переглядають свої пропозиції і ніяк не можуть прийняти рішення. Деякі вчені зіткнулись із труднощами у спілкуванні англійською мовою. А коли японці переходили на рідну мову, у їхніх колег виникала підозра, що представники Toshiba приховують інформацію. В результаті всі учасники проекту визнали, що мізерні результати роботи зумовлені передусім численними культурними відмінностями.
Ефективне управління на міжнародному рівні передбачає знання менеджером власних культурних цінностей. Тільки за такої умови він правильно інтерпретуватиме культуру країни, в якій йому доведеться працювати, поважаючи її релігію, традиції, мову. Так, менеджери японської компанії Matsushita Electric у мусульманських країнах надають працівникам спеціальні кімнати для молитов і дозволяють відвідувати їх протягом зміни двічі. Особливий підхід до навчання своїх працівників умінню адаптуватися до нових умов зумовив успішність цієї компанії на ринках 38 країн.
Отже, перспективи бізнесу в інших країнах передбачають розроблення стратегії проникнення на нові ринки з урахуванням особливостей певного ринкового середовища, вміння за необхідності своєчасно вносити поправки в розроблену стратегію, контролюючи рівень ризику і використовуючи засоби його мінімізації.

4 основні види організацій в україні

Форми об´єднань підприємств в Україні є наступні: асоціація, корпорація, консорціум, концерн, холдингова компанія, промислово-фінансова група.

Асоціація - договірне об´єднання, створене з метою постійної координації господарської діяльності. Асоціація не має права втручатися у виробничу та комерційну діяльність будь-кого з учасників.

Основними характерними рисами асоціації виступають:

- визначений ступінь централізації функцій;

- створення для учасників спеціалізованого органу управління асоціації, який є інформуючим, координуючим центром;

- привабливість для учасника поєднувати діяльність в цьому об´єднані з участю в інших асоціаціях та інших господарських об´єднаннях, зберігаючи всю рівновагу юридичної самостійності;

- різноманітність координаційних питань, які вирішуються. Основна функція асоціації полягає у забезпеченні учасників необхідною внутрішньою та ринковою інформацією.

Форми організації підприємництва характеризують те, яким чином підприємці організують свою справу, як вони взаємодіють один з одним та з іншими учасниками підприємництва. Форми організації підприємницької діяльності, що визначені юридично, називаються організаційно-правовими формами підприємництва.

Будь-яка підприємницька діяльність відбувається в певних організаційних формах. Вибір форми організації підприємницької діяльності залежить від особистих уподобань і смаків, але в головному визначається об´єктивними умовами - сферою діяльності, наявністю грошових коштів, перевагами і недоліками відповідних форм підприємств. Щоб зробити правильний вибір, треба знати, із чого можна вибрати.

Організаційною одиницею підприємництва є фірма або компанія.

Фірма - це підприємство, організація, установа, яка здійснює господарську діяльність з метою отримання прибутку. Як фірми можуть бути представлені індивідуальні підприємці та їх об´єднання.

Компанія - це асоціація підприємств, що функціонує на принципах партнерства, корпорації або інших форм організації бізнесу.

Це лише загальні назви, що використовуються стосовно будь-якого підприємства. Вони відбивають тільки той факт, що підприємства організації мають права юридичної або фізичної особи (громадяни-підприємці). Проте поняття "фірма" або "компанія" не відображають організаційно-правового статусу суб´єкта підприємницької діяльності. Тому, крім назви фірми, будь-якому підприємцю важливо вибрати конкретну організаційно-правову форму своєї діяльності, тобто зафіксовану нормами права єдність організаційних і економічних засад діяльності суб´єкта підприємництва.

Найбільш значущими ознаками, що відрізняють якусь одну організаційно-правову форму від інших, доцільно вважати:

· кількість учасників створюваного господарського суб´єкта (об´єднання);

· хто є власником використаного капіталу;

· джерела майна як матеріальної основи господарської діяльності;

· межі майнової (матеріальної) відповідальності;

· спосіб розподілу прибутку і збитків;

• форма управління суб´єктом господарювання. Загальновідомі три основні організаційно-правові форми підприємницької діяльності (рисунок 4.10): 1) індивідуальне підприємництво; 2) партнерство; 3) корпорація. Розглянемо детальніше ці форми.

Дата добавления: 2014-01-04