Виробничі операції автосервісу. Організація праці на СТО. Спеціалізація ділянок і співробітників на СТО

Виробничі операції автосервісу.

У сервісному циклі виділяються основні стадії, на кожній з яких послідовно виконуються всі роботи, передбачені будь-яким замовленням.

Прийом заявки:

· запис із слів замовника істоти проблеми і його побажань;

· реєстрація даних про автомобіль;

· узгодження термінів;

· пропозиція прокатного автомобіля і інших додаткових послуг.

Підготовка до виконання замовлення в узгоджені терміни: планування виконання робіт в повному об'ємі, з урахуванням наявного трудового потенціалу і наявності запчастин.

Прийом автомобіля в ремонт:

· контрольний огляд автомобіля разом з власником;

· складання замовлення;

· реєстрація в замовленні побажань клієнта, домовленостей з ним і дефектів автомобіля;

· інформування клієнта про вартість робіт за замовленням.

· докладне інформування всіх задіяних служб про дефекти автомобіля, об'єм майбутніх робіт, потреби в запчастинах і про побажання клієнта;

· точного виконання замовлення;

· узгодження з клієнтом внесення доповнень в замовлення, при необхідності.

Технічний контроль:

· перевірка якості роботи і її відповідності об'єму замовлення;

· при необхідності — випробування автомобіля на ходу;

· реєстрація дефектів, усунення яких не було замовлене;

· наведення чистоти в салоні, моторному відсіку. Передача автомобіля власникові:

· виставляння рахунку;

· оперативний, без вимушеного очікування для клієнта, повернення автомобіля;

· кваліфіковане роз'яснення позицій і суми рахунку;

· рекомендація усунути виявлені додаткові дефекти.

Подальша робота з клієнтом:

· отримання відгуку про роботу в рамках сервісного для поста опиту;

· оперативна організація допомоги клієнтові, що заявив рекламацію;

· вживання заходів по усуненню проблеми.

Викладений порядок застосовний до всіх замовлень — технічне обслуговування, загальноремонтні, кузовні або малярні роботи.

Сама краща схема не працюватиме, якщо на кожному етапі не буде відповідальних виконавців належної кваліфікації, і/або якщо умови на підприємстві залишають бажати кращого.

Тому одне з головних завдань — організувати злагоджену роботу на всіх етапах циклу, регулярно контролюючи взаємодію виконавців.

Наявність необхідних запчастин перевіряється на стадії прийому попередніх заявок і забезпечується до терміну диспетчерського розподілу робіт. Якщо потреба в запчастинах не може бути визначена у момент складання замовлення, це роблять щонайшвидше до початку його виконання. Якщо потрібних запчастин немає в наявності, то їх відразу ж замовляють. Передбачаючи затримку і зрив узгодженого терміну, майстер-приймальник повинен попередити про це клієнта

Організація праці на СТО

Індивідуальна робота

Зараз все ще широко поширено закріплення механіків за робочим містом або робочих місць за механіками. Оплата праці найчастіше здійснюється за особисту працю механіків.

Недоліками такої моделі роботи є:

· робоче місце довго зайняте однією машиною;

· низька якість взаимонавчання механіків через відсутність взаємодії;

· недостатня гнучкість в плануванні робіт;

· недостатня економічність;

· тривалий період очікування по попередньому запису із-за низької пропускної спроможності цеху;

· мало чекаючих клієнтів, яких можна було б "підгортати", спокушаючи вітринами магазина запчастин і приладдя - із-за тривалих термінів ремонту клієнти залишають машини і йдуть;

· недостатні можливості контактів співробітників з чекаючими клієнтами;

· відсутність спільної роботи і взаємодопомоги;

· заохочення егоїзму співробітників;

· відсутність командного відчуття, соціальній зв'язаності співробітників в колектив;

· великі навантаження на керівництво;

· низький рівень готовності навчатися і швидкості навчання;

· велика текучість кадрів.

Бригади

Робота в групах або бригадах дає:

· велику гнучкість у використанні кадрів;

· прискорення процесу навчання;

· зростання командного відчуття.

Бригадир в кожній групі бере на себе відповідальність за якість робіт, дисципліну, організацію праці.

Робота в бригаді дозволяє прискорити процеси навчання і розвиває колективне мислення. Але вважається, що бригада повинна бути невеликою, максимум 4 людини, при роботі по змінах по 4-денному робочому тижню - максимум 5 чоловік. Цим гарантується присутність як мінімум чотирьох учасників і виключається можливість перевантаження бригадира, пов'язана з втратою продуктивності.

Одним з варіантів бригадної роботи при недоліку кваліфікованих кадрів є бригада, що складається з одного фахівця і підмайстрів з різним ступенем навчання. У таких бригадах робота виконується строго по вказівках фахівця "від і до і не більш". Кожну операцію фахівець доручає підмайстрам і перевіряє після виконання. Така організація роботи поширена в країнах, що розвиваються, з невисоким освітнім рівнем населення (наприклад, Серія), але останніми роками відмічена і в Європі (Чехія).

Багаторівневі робочі місця

Метод багаторівневих робочих місць використовуються протягом багатьох років в інших галузях - на підприємствах ремонту літаків, судів, крупного устаткування і тому подібне

При багаторівневому методі черговість робіт планується так, щоб при мінімумі часу знаходження автомобіля на підйомнику або іншому посту виконати максимальну кількість робіт різними фахівцями.

При організації роботи бригадир сортує замовлення-наряди на много- і однорівневі.

Переваги багаторівневого методу організації робіт:

· короткий час на ремонт;

· висока економічність використання постів;

· висока пропускна спроможність СТО. Дослідження показали, що майже 65% всіх робіт на автомобілі є багаторівневими - якщо діагностика теж здійснюється на не розібраному автомобілі.

Переваги бригадної роботи на багаторівневих робочих місцях:

· важливішим завданням в організації роботи стає завантаження механіка, а не завантаження робочого місця;

· бригадир контролює одночасно декількох механіків, що займаються однією машиною;

· скорочення часу на ремонт;

· висока якість робіт за рахунок взаємного контролю механіків;

· економічніше ведення робіт за рахунок використання ефекту взаємного доповнення операцій механіків;

· менші потреби в площах;

· зниження потреби в інвестиціях при створенні нових СТО;

· краще використання існуючих площ: 4 механіки на 3 робочих місцях, а при 4-денному робочому тижні - 5 механіків на 3 робочих місцях;

· однакова хороша якість навчання учасників бригад за рахунок постійної спільної роботи;

· яскраво виражений колективізм, розвиток відчуття команди, як наслідок - висока відповідальністю і сильна соціальна взаємозв'язана;

· навчання і адаптація нових співробітників відбуваються легко, в процесі роботи, також всіх співробітників і при появі нових моделей;

· збільшення об'ємів робіт і збуту запчастин;

· низький рівень текучості кадрів;

· збільшення бажання вчитися і швидкості навчання. Для багаторівневих робочих місць необхідна функціональна організація робочого процесу:

· якісна діагностика;

· замовлення-наряди без можливих несподіванок, які з'являться під час роботи і зажадають зміни термінів;

· попереднє забезпечення наявності запчастин.

У табл. 4.2. показано, які методи організації роботи більше відповідають сучасним вимогам.

Таблиця 4.2.

Дата добавления: 2014-01-04