Культура и специфика принятия решений в России

ВВЕДЕНИЕ

Введение.

С О Д Е Р Ж А Н И Е

Балашиха - 2012

Обсуждено на заседании ПМК № 1

По дисциплине

Л Е К Ц И Я № 12

Балашиха - 2012

По дисциплине

Л Е К Ц И Я № 12

Служащий РА В. Визе

«МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Тема № 5: «МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ

И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Занятие 2. «Методы принятия управленческих решений на практике»

Время: 2 часа.

ВОЕННО-ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

_________________________________________________________________________________

Кафедра управления войсками

«УТВЕРЖДАЮ» Начальник кафедры полковник Ю. Болгов «______» октября 2012г.

«МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Тема № 5: «МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ

И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Занятие 2. «Методы принятия управленческих решений на практике»

Время: 2 часа

Протокол № ____

«_____» октября 2012г.

Учебные вопросы (основная часть):

1. Культура и специфика принятия решений в России.

2. Методы принятия управленческих решений в ООО «Телеграф».

Заключение.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – С. 127.

2 - Орлов А. И. Теория принятия решений: Учебное пособие.- М.: Издательство «Март», 2004. – С. 443.

3 - Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002.- С.240.

4 - Колпаков В. М.Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. —С. 356.

УЧЕБНО-МАТЕРИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ:

1. Наглядные пособия: электронная презентация –20 слайдов

2. Технические средства обучения: мультимедийная аудитория.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

-·организацию разработки управленческого решения;

-·оценку качества управленческих решений.

Культура и специфика принятия решений в России сложилась под влиянием множества факторов. Среди внешних факторов нужно отметить отсутствие ясного прогноза развития страны и неопределенную общую политику государства по отношению к бизнесу. Это очень важные факторы, которые ограничивают развитие бизнеса. Кроме того, российское управление имеет массу особенностей, обусловленных отечественной культурой. Давайте последовательно их рассмотрим.

1. Одной из специфических черт общей культуры Востока является доминирующая роль интуиции в творческой деятельности (а принятие решения - акт творчества), на Западе же в этом доминирует логика. Россия занимала и занимает промежуточное положение между Востоком и Западом, как в географическом, так и в общекультурном отношении. Но в таком аспекте творческой деятельности, как принятие решений, российская культурная традиция несет гораздо меньше логики, чем интуиции. Поэтому в России абсолютно отсутствует привычное для Запада планирование карьеры и будущего. Ведь это не просто механические шаги - это описание таких действий по отношению к организации, которые позволили бы реализовать намеченные цели.

2. Российско-советская ментальность отличается легковесным отношением к интеллектуальной деятельности, связанной с принятием решений (например, в управлении или политике). Считается, что эта деятельность не требует серьезного профессионализма. Почти каждый мнит себя способным быть руководителем или политиком.

3. Тоталитарная природа политической власти в СССР создала ситуацию, в которой занятие постов, связанных с деятельностью по принятию важных решений, мало зависело от наличия у претендентов на эти посты способностей к такого рода деятельности. Практически каждая организация зарождалась как некий кружок доверенных лиц: друзья детства, родственники, однокурсники, друзья-альпинисты, - вариантов очень много. Главное преимущество такой группы - опыт взаимодействия и взаимодоверия. Но если компания успешно развивается, то в какой-то момент поток друзей и родственников иссякает, нужно интегрировать специалистов - это серьезный кризис для любой организации; некоторые фирмы в этот момент разваливаются, другие успешно его преодолевают.

4. На протяжении последних пяти веков истории России безраздельно господствовала авторитарная модель принятия решений на всех уровнях управления. Еще со времен утверждения Московского царства страна почти всегда жила в условиях несвободы. Вот и большинство советских людей воспитано, прежде всего, выполнять команды, а не самостоятельно принимать решения.

5. Структурная черта советского государства – планирование и регламентирование всех аспектов функционирования, ограничивала возможности индивидуального принятия решений. Например, человек формально не мог ни выбрать для жилья тот город, в котором у него не было возможности получить прописку, ни начать после окончания вуза или техникума работать там, куда он не был распределен государственной комиссией, ни даже отдохнуть в хорошем санатории, если ему не выделили туда путевку, и т.д. Вместе с тем все государственные планы и программы провозглашали так называемой «главной задачей социалистического государства» удовлетворение постоянно растущих потребностей советских людей. Через все каналы информации, обучения и пропаганды государство убеждало своих граждан в том, что оно заботится о них, знает их проблемы и имеет научно-обоснованные планы решения этих проблем. Таким образом, ограничения, накладываемые государством, выдавались за преимущества советской системы, которая как бы освобождала людей от необходимости самим решать сложные жизненные проблемы и давала им наилучшие готовые решения и перспективы на будущее. Это делало личное принятие решений выглядевшим вовсе не необходимым, тем самым как бы избавляя от «бремени негативной свободы».

6. Социальные условия, установившиеся в России с ноября 1917г. губительно (порой вплоть до физического уничтожения или изгнания за рубеж) действовали на нонконформистских поборников рационализма в культуре поведения вообще и культуре принятия решений в частности. Вследствие этого число рационалистов неуклонно сокращалось, что в свою очередь ускоряло губительный процесс, т.к. уменьшались возможности преемственности, играющей громадную роль в культурном становлении. Ведь последнее невозможно осуществить лишь при помощи самообразования, нужно, чтобы был кто-то, у кого можно было бы перенять модели поведения. Да и источников рационалистического самообразования, опубликованных на русском языке, почти не существовало.

7. Стесненное материальное положение подавляющего большинства советских и российских людей делало и продолжает делать их носителями так называемой «культуры бедности». Исследования этой «культуры» показали, что она порождает ряд отклонений от рациональности, которые характерны и для российско-советской культуры принятия решений. Значит, данные отклонения от рациональности в этой культуре порождены еще и воздействием обычных для россиян материальных трудностей.

8. К принятию тех или иных мировоззренческих и поведенческих установок человек предрасполагается не общим абстрактным языком мышления, а теми моделями его конкретного национального языка, которые соответствуют этим установкам. В частности, это касается принятия решении. Например, по-английски говорят не «принять решение», a «to make decision» - «сделать решение». И в этой английской языковой модели в гораздо большей степени, чем в русской, присутствует семантика продолжительного процесса - процедуры, включающей многие разные по характеру фазы «делания» решения (например, постановку проблемы; генерирование вариантов; выбор наиболее предпочтительного из них). В русском выражении «принятие решения», в отличие от английского «decision-making» - «делание решения», как бы подразумевается ситуация, когда имеются варианты решения и нужно определить, какой из них принять к исполнению, т.е. выбрать. Поэтому, когда русскоязычному человеку представляют варианты и говорят «а теперь принимай решение - выбирай», он не считает, что им манипулируют, отстраняя его от начальных фаз «делания» решения, на которых оно, собственно, и образуется. Следует отметить, что так действует не только русский язык, но и другие, например, ивритский.

Все вышеперечисленные причины вместе действовали более семидесяти лет, вызывая определенные отклонения от типа рациональности, необходимого для успешного функционирования в рыночном обществе, которые характерны для процессов принятия решений советскими людьми. Важно осознать, что ход и результаты экономической, политической, социальной и т.п. деятельности в большой мере определяются качеством решений, принимаемых соответственно в экономике, политике, социальной и тому подобных сферах. Поэтому в этих областях эффективная деятельность маловероятна, пока культура принятия решений несет в себе значительную нерациональность.

Ранее уже упоминалось о том, что с планированием у нашего бизнеса большие сложности, но есть и еще один аспект - человеческий. Решением вопросов «сегодня» и «завтра» должны заниматься разные люди. Одному и тому же человеку решать задачи оперативного и стратегического управления невозможно.

Отлаженный сегодня технологический процесс приносит доходы, которые могут быть использованы для развития организации. В этом смысле задача развития - наисложнейшая, потому что бизнес нельзя «продвигать» революционным путем: ты не можешь разрушить сегодняшний технологический процесс, все сломать и построить самое замечательное будущее. Задача развития бизнеса всегда усложняется тем, что, одновременно реализуя существующую на данный момент технологию, надо так ухитриться ее усовершенствовать, чтобы построить прекрасное завтра, не ломая сегодня. Один процесс - поддержание сегодняшней технологии, обеспечивающее ресурсы развития (оперативное управление); другой, параллельный, совершенствование технологии, вывод организации на другой уровень развития (управление развитием).

У наших бизнесменов, тем не менее, отсутствует представление о том, что строительство «завтра» - совершенно отдельная задача, требующая отдельных технологий, ресурсов, людей, денег, времени. Решить ее можно по-разному: к примеру, хозяин бизнеса занимается только стратегическими вопросами, генеральный директор - только оперативными. На практике такого четкого разделения обязанностей еще не приводилось видеть: всегда проводится попытка совместить несовместимое - и развитием, и оперативным управлением занимаются одни и те же люди в одно и то же время. Как и следовало полагать, ничего из этого не получается.

Российские управленцы не любят рутинную работу и ставят акцент не на технологию, а на креатив. Но бизнес предполагает креативное начало только в очень ограниченном количестве - 95% сил и времени отнимает рутина. А поскольку принято считать, что рутинной базой занимаются «исполнители», среди специалистов руководящего звена царит творческая суета, зато того, что реально называется управлением, не наблюдается вообще.

Но, пожалуй, самая яркая черта российского предпринимательства - это мифотворчество. Как существует миф о «чудо-таблетке», так и в нашем бизнесмене жива, например, вера в «чудо-консультантов», знающих, как построить бизнес, который всегда будет выигрывать. Возможно, мифы складываются именно потому, что бизнес — очень рискованный путь, а где риск, там и тревога. И для успокоения души нужны легенды.

2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ТЕЛЕГРАФ»

К сожалению, в России служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии принятия управленческого решения хотелось бы рассмотреть на примере ООО «ТелеГраф».

ООО «ТелеГраф» - салон сотовой связи, занимается следующими видами деятельности: продажа сотовых телефонов, комплектующих к ним и сопутствующих товаров, также подключение абонентов к различным операторам сотовой связи, выдача кредитов на приобретение сотовых телефонов и т.д.

Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ). Они делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся еще на три вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - ООО "ТелеГраф", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав ООО. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнесла должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организаци-

онного нормирования также делятся на более мелкие группы.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду товара, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.

2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, штатное расписание.

2.5. Административно-организационные. К административно-организаци-онным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на ООО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным промежутком. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

К методам распорядительного воздействия можно отнести различные при-

казы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в ООО (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.2013г. являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в ООО служат, например, приказ о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

Экономические методы. Это второй крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в ООО «ТелеГраф» имеют следующие особенности:

1. Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.

2. Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).

3. Они вносят элемент саморегулирования в систему.

4. Самая демократичная форма воздействия на объект.

5. Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.

6. Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.

7. Стратегический характер.

Из методов, используемых в ООО «ТелеГраф» можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.

Социально-психологические методы. Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

В ООО "ТелеГраф" эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На ООО социальные методы представлены в следующих формах:

- социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП);

- социальные (регулирование труда женщин);

- социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

- социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

- социально-культурные (организация корпоративных мероприятий).

К психологическим методам, применяемым в ООО "ТелеГраф", можно отнести выступления директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

Сейчас в практике отечественного бизнеса становятся особенно популярными специальные методы стимулирования интеллектуального потенциала персонала компании. К самым актуальным из этих методов относятся «мозговой штурм» и дискуссионное совещание, которые позволяют формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени, не исключением является и рассматриваемое нами предприятие ООО «ТелеГраф».

«Мозговой штурм» и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала необходимо определиться, какие именно проблемы будут обсуждаться. В целом можно сказать, что «мозговой штурм» широко используется для решения разного рода административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. «Мозговой штурм» уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно. При этом для большей эффективности метода рекомендуется «раздробить» сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

Что касается дискуссионного совещания, то оно проводится, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения «мозгового штурма» для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

Например, компании ООО «ТелеГраф» потребовалось изыскать финансовые средства для своего дальнейшего развития (расширения ассортимента товаров). В начальный период существования этой организации сотрудники отдела продаж получали предельный процент от сделок и, следовательно, довольно высокие заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство поставило задачу снизить процент от сделок и направить деньги на развитие, что вызвало сопротивление сотрудников отдела продаж и формирование потенциальной текучести в их подразделении. Люди говорили, что если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из фирмы. А уход сотрудников ведущего подразделения – это, по существу, реальная угроза банкротства организации. Поэтому во время «мозгового штурма» необходимо было обсудить стратегический план развития (март-апрель) компании на ближайшие три года и участие персонала в реализации этого плана.

В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а также обучения менеджеров технологии продаж в условиях специализированного тренинга. Кроме того, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

В итоге «мозговой штурм» показал, что в группе выделяются яркие участники, которые формулируют много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки.

Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотруд-

ник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…». Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

В ООО «ТелеГраф» метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности выбора нового поставщика сотовых телефонов. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких предложений наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей директора, было принято решение осуществлять заказы у поставщика «Сотапланет». Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Заключение

В лекции рассмотрены важные вопросы для принятия управленческих решений такие как, использование моделей процесса принятия решений, основные управленческие функции в организации. Также рассмотрены функции управления процессом при решении проблем организации. Знание материала позволяет руководящему составу грамотно выявлять внешние и внутренние проблемы организации и активно их решать.

Профессор кафедры

Дата добавления: 2014-01-04