Трудовой активности персонала

СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА (по Дж. Адаиру)

СЕМЬ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ В ПРОЦЕССЕ МОТИВАЦИИ

Стратегия первая — быть мотивированным самому. «Золо­тое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50% руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.

Стратегия вторая — выбирать людей, которые уже мотиви­рованы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то осно­ваний, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиб­лись в определении его или ее врожденных талантов или спо­собностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позво­ляйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

Стратегия третья — ставить трудные, но реалистичные за­дачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможнос­тей, производить второсортную продукцию или не удовлетво­рять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. "У жизни есть забавная особенность: если вы соглас­ны только на самое лучшее, то очень часто получаете его", — сказал Сомерсет Моэм».

Стратегия четвертая — не забывать, что прогресс мотивиру­ет. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обрат­ное: мотивирует также обратная связь об относительном отсут­ствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышле­нии о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

Стратегия пятая — относиться к каждому человеку как к личности. «То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя — общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотива­цию».

Стратегия шестая — обеспечивать справедливое вознаграж­дение. «Любая работа включает в себя элемент равновесия меж­ду тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедли­вость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

Стратегия седьмая — высказывать одобрение, похвалу. «Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возни­кает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение — это кислород для человеческого духа».

Стимулирование труда предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны к своей организации и ста­нут трудиться более производительно. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и не­материальные (моральные) (рис.6.2). Другими словами, тради­ционно компенсационный пакет работника состоит из трех ком­понентов:

1) постоянная часть (оклад);

2) переменная часть (премия);

3) социальные льготы.

Материальное денежное стимулирование — это наиболее оче­видный и используемый способ, который применяет организа­ция для вознаграждения сотрудников за их труд.

Современная заработная плата, как известно, выполняет три основные функции:

1) воспроизводственная состоит в обеспечении работнику до­стойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;

2) статусная заключается в том, что размер заработной пла­ты должен соответствовать положению,

статусу работника в структуре организации по отношению к другим работ­никам как по вертикали, так и по горизонтали;

	Рис. 6.2 Виды стимулирования труда работников.

3) стимулирующая определяется тем, что оплата труда долж­на быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производи­тельности своего труда, что обязательно должно привести к росту его заработной платы.

Принципы моделирования структуры заработной платы из постоянной и переменной составляющих, их соотношение между собой на­прямую связаны с теми результатами и качеством работы, кото­рых ожидает от своих сотрудников организация.

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Сам по себе постоянный оклад не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как пра­вило, оклад формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• уровень квалификации сотрудника;

• стаж работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри ком­пании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Переменная часть имеет первостепенное значение для по­строения эффективной мотивационной системы, так как правиль­но выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

В современном менеджменте в последние годы получили ши­рокое распространение три наиболее популярные системы ма­териальной мотивации, которые построены на основе справед­ливой оценки личного вклада сотрудников, измерения эффек­тивности их трудовой деятельности:

1) управление по целям (МВО — Management by Objectives);

2) система сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard);

3) ключевые показатели эффективности деятельности (KPI — Key Performance Indicators).

Вышеназванные системы являются хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда, мотивации на повыше­ние качества работы. Они существенно снижают риск субъекти­визма при их оценке и уменьшают количество конфликтов. Суть данных моделей состоит в том, что индивидуальная премия рас­считывается в процентах от оклада, которая будет выплачена при условии выполнения компанией в целом, данным сотруд­ником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150—200%). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачива­ется вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответствен­ность и оказывают большее влияние на дела компании в целом.

Не денежное стимулирование персонала. Социальные льготы — важный инструмент дополнительной мотивации, призванный привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудни­ков, побуждать их к производительному труду, создавать благо­приятное общественное мнение об организации; это способ про­явить заботу о сотрудниках и повысить уровень их качества жизни. Другими словами, корпоративные социальные програм­мы должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

К современным подходам распределения социальных льгот можно отнести:

• традиционный, когда всем сотрудникам предлагается чет­ко определенный набор льгот и компенсаций вне зависи­мости от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании;

• гибкий (метод кафетерия), при котором работники выби­рают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из определенной его должности суммы;

• целевой, когда к заработной плате сотрудника прибавля­ется определенная сумма, которая обозначается как целе­вая, используемая для получения дополнительных соци­альных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов;

• дифференцированный — заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от личного вклада в конечные результаты деятельности орга­низации;

• смешанный подход можно рассматривать как попытку из­бежать предоставления персоналу бесплатных льгот, пред­почитая принцип смешанного (с участием самого работ­ника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных про­грамм поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, фор­мируя его личный социальный счет (подобно пенсионно­му). Решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекоменда­ции менеджмента.

Применение каждого из вышеперечисленных подходов зави­сит от ситуации на рынке труда, финансовых возможностей ком­пании, профессионализма менеджеров по персоналу, сложив­шихся традиций и приоритетов в кадровой политике, а также от взаимоотношения с профсоюзами.

При внедрении или реформировании социальных программ сле­дует учитывать следующие моменты:

• обязательное предоставление своим сотрудникам льгот, ус­тановленных законодательством;

• формирование пакета социальных льгот более привлека­тельного, чем у компаний-конкурентов, для удержания вы­сококвалифицированного персонала в организации;

• учет мотивационных предпочтений персонала на основе проведенной диагностики потребностей сотрудников;

• обоснование значимости предоставляемых предприятием социальных услуг в процессе мотивации труда. Являются ли эти услуги дополнительной льготой или рабочим инструмен­том для сотрудников, так как льготы зависят от желания собственника проявить заботу о своих работниках, создать благоприятное общественное мнение о компании, а рабо­чие инструменты необходимы для стимулирования более производительного труда;

• важна идеология преподнесения социальных льгот. Не секрет, что некоторые сотрудники (особенно старшего поколения) рассматривают социальные льготы как «заво­евание социализма», считая, что руководство обязано пре­доставлять своим подчиненным льготы как само собой разумеющееся, независимо от результатов их деятельнос­ти. Безусловно, в определенных условиях это порождает иждивенческие настроения у работников, потребительс­кое отношение к своей организации;

• следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

• необходимость реализации принципа экономической це­лесообразности. Это подразумевает, что социальные обя­зательства компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование, с одной стороны, не должны идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами, а с другой — соответствовать рыночной практике других ра­ботодателей региона;

• проведение активной политики информирования (в соот­ветствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, предостав­ляемых социальными программами, с тем чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

В этой связи в корпоративной социальной программе следу­ет выделить два самостоятельных блока: общие (базовые) льго­ты и переменные (дифференцированные) льготы.

Пакет общих льгот распространяется на всех сотрудников ком­пании (медицинское страхование, страхование жизни, пенси­онное обеспечение, страхование от несчастных случаев) в рам­ках существующего законодательства и нацелен на обеспечение работникам компании необходимого и достаточного уровня ме­дицинского обслуживания, гарантий защищенности при возник­новении непредвиденных обстоятельств и повышения уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию.

Набор переменных дополнительных льгот по дифференцирован­ной системе может определяться в зависимости от следующих условий:

• категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;

• результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела организации;

• стаж работы в компании;

• принадлежность к определенным защищаемым группам персонала.

Например, в организационной структуре компании выделя­ются три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-про­цессе, центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опос­редованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

Каждой группе подразделений будет соответствовать свой воз­можный пакет социальных программ.

Таким образом, модель компенсационного пакета работника в современной организации будет выглядеть следующим обра­зом.

Дата добавления: 2014-01-04