Конкурентное давление со стороны компаний потребителей

Степень конкурентного давления со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов:

- возможности потребителей обеспечить для себя выгодные цены, качество, сервис и другие условия сделок;

- уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и компаниями потребителями.

Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на продавцов.

Крупные сети розничных продавцов, такие как Wal-Mart, Home Deport, Circuit City, обычно добиваются значительных ценовых скидок от производителей товаров, так как последние заинтересованы в том, чтобы их продукция была широко представлена в торговой сети и выгодно расположена в торговом зале. В СЩА и Великобритании сети супермаркетов нередко вынуждают производителей пищевых продуктов выплачивать отдельный сбор за размещение их товара на лучших местах в торговых залах.

Потребители могут оказывать конкурентное давление на поставщиков в следующих случаях:

- если затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар заменитель невысоки. Покупатели, относительно легко меняющие марки товара или работающие с несколькими поставщиками, имеют дополнительные возможности давления на последних.

- если количество потребителей невелико или если данный потребитель особенно ценен для поставщика. Перспектива утраты потребителя может побудить поставщика пойти на дополнительные уступки.

- если потребители хорошо информированы о товарах, ценах, издержках производства поставщика. Так, например, Internet открывает новые возможности поиска информации (сведения о ценах и потребительских характеристиках товаров, условиях получения займов и т.п.), с помощью которой можно провести настоящие маркетинговые исследования и определить самые выгодные условия покупки, а затем использовать эти данные при переговорах с поставщиками.

- если существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей «назад», в отрасль поставщика. Например, ряд компаний – производителей пива – интегрировались в отрасль своих поставщиков – производителей алюминиевой тары.

Розничные торговцы получают конкурентное преимущество, разрабатывая и продвигая собственные торговые марки наряду с торговыми марками своих поставщиков. Сеть магазинов Wal-Mart, например, в борьбе со своим крупнейшим поставщиком Procter & Gamble создала собственную торговую марку стирального порошка Sam’s American Choice по цене на 25-30% ниже, чем Tide производства Procter & Gamble.

- если потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки. Если потребителю не нравятся розничные цены на новые автомобили, он может отложить покупку или приобрести новый автомобиль. Если студенты считают цены на новые учебники слишком высокими, они могут взять их в библиотеке или приобрести подержанные экземпляры.

Покупатели оказывают незначительное конкурентное давление в тех случаях, если делают закупки нерегулярно или в незначительных количествах, и смена марки связана для них со значительными издержками, что «автоматически» привязывает потребителя к поставщику.

Одним их методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп.

В стратегическую группу входят компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки.

Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

- установить параметры дифференциации компаний в отрасли. Например, соотношение цена-качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий), использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

- составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

- объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

- заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (рис.3).

Например, Tiffany&Co и Wal-Mart торгуют золотыми и серебряными ювелирными украшениями, но цены и качество их продукции настолько различны, что конкуренция между ними практически невозможна. По той же причине часы Timex не могут серьезно конкурировать с Rolex, а автомобили Subaru – с Lincoln или Mercedes-Benz.

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты:

- переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компании можно будет на основании одной лишь переменной, поскольку вторая ни дает никакой дополнительной информации.

Залы игровых автоматов, автоматы-таксофоны

Домашние ПК

Игровые приставки

Сайты видеоигр в Internet

Низкие (игра на автоматах-таксофонах)

Рисунок 3. Карта стратегических групп для отрасли компьютерных игр.

Рисунок 3 – Карта стратегических групп для отрасли компьютерных игр

Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

- переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний конкурентов, т.е. признаки дифференциации конкурирующих компаний должны быть самыми яркими, чтобы их можно было использовать в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

- переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными и определяться на основе четкой классификации.

- кружки различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

- если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт.

Карты стратегических групп позволяют установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Такое перемещение зависит от барьеров вхождения в выбранную группу и почти всегда усиливает конкуренцию. Чтобы представить динамику конкурентной борьбы направление возможного перемещения можно отметить на карте стрелками.

Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

Для того чтобы правильно определить, что является наиболее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе, менеджеры фирмы должны хорошо знать свою отрасль. Их основное внимание при этом должно быть обращено на следующие моменты:

- во-первых, повышение ценностной значимости товара в глазах клиента;

- во-вторых, углубление разницы между своими и конкурирующими

- в-третьих, снижение себестоимости своих товаров относительно конкурирующих.

Так, например, выявляя КФУ в области ассортиментной политики, полезно иметь ответы на следующие вопросы:

• Какие запросы, и каких групп потребителей удовлетворяет наш товар? Как он выглядит в сравнении с другими?

• Как будет использовать товар покупатель и будет ли товар достаточно подходящим для этой цели?

• Существуют ли какие-либо специфические требования рынка, и как выглядит наш товар в их свете?

• Сможем ли мы обеспечить нужный уровень дизайна?

• Какие технологические или производственные ограничения могут возникнуть?

• Должен ли товар продаваться в комплексе либо отдельно?

• Какой метод продажи для данного товара наиболее эффективен на данном рынке?

• Есть ли узкие места на пути движения товара к потребителю, что необходимо предпринять, чтобы устранить задержки и недостатки?

Разумно выделить 8 – 10 КФУ, поскольку если их больше, то это уже не КФУ, а бесконечный перечень благих намерений, а если меньше – существует риск «потерять» что-то действительно важное.

Любой настоящий КФУ менеджеры должны предварять словами «у нас должно быть...». Обычно получаются КФУ, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Предлагаемые КФУ также можно «просеивать» с помощью уточняющего вопроса: «Какой цели это поможет нам достигнуть?»

Эти ключевые факторы успеха в дальнейшем должны определять основные цели более низкого уровня. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь основной цели.

Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успешное достижение организацией желаемой рыночной позиции.

Возможными областями выявления ключевых факторов успеха являются следующие:

• опыт научных исследований (важен в высокотехнологических областях);

• способность к совершенствованию продукции и производственных процессов;

• опыт в использовании данной технологии. Производственные факторы успеха:

• эффективное производство (реализация эффекта масштаба);

• высокое качество производства (мало дефектов, низкая потребность в последующем ремонте);

• выгодное с позиций затрат расположение предприятия;

• доступ к источникам квалифицированной рабочей силы;

• высокая производительность труда (особенно важно в трудоемких отраслях);

• дешевая разработка и конструирование изделий;

• высокая гибкость производства, позволяющая выполнять все заказы потребителей.

• способность быстро реагировать на изменение рыночных условий;

• современные информационные системы. Квалификационные факторы успеха:

• способность создать умную и броскую рекламу;

• «быстрая» система управления разработками, освоением и выведением на рынок новой продукции.

• широкий ассортимент и большой выбор продукции;

• привлекательные оформление и упаковка товаров;

• точное выполнение заказов покупателей, низкий процент ошибок;

• хорошо подготовленный и эффективный штат сбытовых работников;

• гарантии потребителям (особенно важны при выведении новой продукции и для торговли);

• доступные и надежные обслуживание и техническая помощь.

• прочная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров;

• наличие собственной сети розничных магазинов.

• благоприятный имидж и репутация у потребителей;

Рассмотрим ключевые факторы успеха на примере автомобильного завода. К ним относятся:

• высокий уровень удовлетворенности покупателей;

• самое высокое качество автомобилей в отрасли;

• самая низкая сто им ость доставки среди аналогов;

• высококвалифицированные и мотивированные сотрудники;

• новые продукты, отвечающие требованиям рынка;

Выявление ключевых факторов успеха может послужить очень хорошей основой для сравнения конкурентной позиции различных компаний. Для этого можно воспользоваться оценкой и сопоставлением следующих моментов:

- насколько сильна конкурентная позиция каждой сравниваемой компании?

В этой связи для сравнения конкурентной позиции необходимо:

- во-первых, составить список ключевых факторов успеха для конкретной отрасли и вытекающих из них важнейших показателей для оценки конкурентной силы или слабости компании;

- во-вторых, установить весовые коэффициенты для каждого фактора;

- в-третьих, провести ранжирование (оценку) своей компании и конкурентов по каждому из факторов;

- в-четвертых, определить индивидуальный рейтинг каждого конкурента;

- в-пятых, определить области, в которых позиции компании будут самыми сильными и самыми слабыми.

Можно выделить следующие, наиболее общие признаки сильной и слабой конкурентной позиции компании.

• концентрация бизнеса в быстрорастущих сегментах рынка;

• технологические и инновационные возможности выше средних;

• предпринимательское поведение руководства;

• готовность использовать благоприятные возможности.

• отставание в совершенствовании продукции;

• слабые позиции в области с максимальным рыночным потенциалом;

• недостаток квалификации и способностей в ключевых областях.

Анализ позиций конкурентов позволит определиться менеджменту компании, что можно ожидать от них в будущем (варианты их возможной стратегии). Таких вариантов может быть достаточно много (Рис. 4).

Рисунок 4 – Варианты возможных стратегий конкурентов

Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей.

Сравнивая между собой свои способности, одни фирмы могут использовать двойную классификацию сильных и слабых сторон, другие могут обозначить свои возможности как выдающиеся, средние или слабые, третьи могут создать профили с помощью диаграмм.

Профилем способностей компании называется список основных навыков и способностей, ранжированных по отношению к другим компаниям с аналогичными возможностями. Хотя большинство фирм предпочло бы проводить сравнения со своими конкурентами, желательно также сопоставить свои способности с возможностями предприятий других отраслей.

Профиль способностей относительно постоянен и требует обновления только тогда, когда в возможностях фирмы происходят значительные перемены.

Основное назначение данного профиля – помощь в достижении баланса в различных частях стратегической проблемы, основные из которых представлены в табл. 1

Таблица 1 – Контрольный лист для построения конкурентного профиля и определения необходимых характеристик

	Площади и оборудование	Навыки персонала	Организационные навыки	Навыки управления
Общее управление и финансы	Оборудование для обработки данных	Глубина общего управления Финансы Промышленное регулирование Законы Найм и обучение персонала Планирование	Структура с большим числом подразделений Финансы потребителей Промышленное финансирование Планирование и контроль Автоматизированная обработка данных	Управление инвестициями Централизованный контроль Управление крупными системами Децентрализованный контроль Интенсивное ведение исследований и разработок Интенсивное использование капитала и оборудования Цикличный бизнес Много покупателей Мало покупателей
Исследования и разработки	Оборудование для спецлабораторий Оборудование для общих лабораторий Средства для тестирования	Области специализации Дополнительные исследования Прикладные исследования Дизайн товара: производственного, потребительского и иного назначения Разработка систем Промышленные разработки: производственные и потребительские товары	Развитие систем Развитие товара: производственного, потребительского и иного назначения Соответствие конкретным спецификациям	Использование последних технологий Применение текущих технологий Оптимизация соотношения цена/качество
Оперативная деятельность	Основная производственная мастерская Точное оборудование Простое оборудование Автоматизированное производство Крупные помещения Контроль над рабочей средой	Работа с оборудованием Производство вспомогательных инструментов Сборка Прецезионное оборудование Выполнение работ, требующих высокой точности Выполнение обычных операций Планирование производства	Массовое производство Постоянное поточное производство Производство партиями Работа мастерских Сборка крупных и сложных конструкций Интеграция подсистем Комплексный контроль Контроль качества Закупки	Работа в условиях цикличного спроса Соответствие военным спецификациям Жесткий контроль издержек Жесткий график работы
Маркетинг	Склады Пункты розничной торговли Торговые представительства Сервисные службы Транспортное оборудование	Торговля вразнос Розничная торговля Оптовая торговля Продажа другим фирмам напрямую Продажа отраслевому министерству Торговля между отраслями Разработка способов использования товара Реклама Стимулирование сбыта Обслуживание Управление контрактами Анализ продаж	Прямые продажи Каналы распределения Розничная сеть Организация обслуживания частных потребителей Организация обслуживания потребителей – юридических лиц Распределение и контроль запасов	Промышленный маркетинг Работа с потребительскими товарами Работа с отраслевым министерством Работа с центральными и местными властями

С профилем возможностей тесно связан конкурентный (корпоративный) профиль компании.

Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы. Ниже приведен пример набора характеристик для анализа качества консультационных услуг в области менеджмента, проведенного компанией "Тестологен АБ" в Швеции.

Потребитель или любая другая (отраслевая, муниципальная, общественная и т.д.) организация может по утвержденной методике проанализировать и оценить любую фирму, в любой области деятельности и т. д.

"Профиль" является средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется ранжировать характеристики и интегрировать их, что бывает достаточно непросто.

Конкурентный профиль зависит от характеристик будущей конкурентной среды фирмы. В некоторых фирмах подобные профили используют для оценки предложений по исследованиям и разработкам.

Если ожидается, что будущая среда будет логической экстраполяцией среды нынешней, при построении профиля следует ориентироваться на преуспевающих конкурентов. В противном случае, вполне вероятно, что рыночные факторы успеха изменятся и то, что всегда было силой компании, в будущем станет ее слабостью.

Это явление особенно отчетливо проявилось в 1980-х гг. в производстве персональных компьютеров. Исторически успех компании коренился в совершенствовании технологии производства продуктов. В результате основной силой оказалась развитая способность к исследованиям и разработкам, в то время как все остальные способности превратились в рудименты.

На высокой стадии развития отрасли технологическое преимущество уже не является главной силой. Успех определяется комбинацией технологических характеристик продукта, способностью удовлетворять разнообразные потребности покупателей и низкими затратами на производство. Поэтому использование способности применить передовую технологию в качестве основной сильной стороны и компонента будущего синергизма может привести к провалу.

Если ожидается, что в будущем компания изберет другие направления развития, перепрофилирование способностей становится гораздо более важной задачей, чем, к примеру, анализ развития конкурентной среды.

Таким образом, как бы ни строились конкурентные профили, в дальнейшем они накладываются на конкурентный профиль фирмы для определения отраслей, в которых компания либо добьется успеха, либо потерпит неудачу. Это будущие сильные и слабые стороны, относящиеся к настоящему товарно-рыночному ассортименту фирмы.

В настоящее время наиболее популярным комплексным методом стратегического анализа в зарубежных и отечественных академических кругах и среди практиков является метод SWOT-анализа.

Впервые публично определение акрониму SWOT – силы (strengths), слабости (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats) дал профессор К. Эндривс в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.

Сначала SWOT-анализ предназначался для систематизации и структурирования знаний о текущей ситуации и возможных тенденциях развития. Позднее SWOT-анализ получил развитие, и была разработана технология анализа и разработки стратегий.

Метод SWOT-анализа принято относить к числу основополагающих методов стратегического анализа, который используется:

- для идентификации и оценки степени воздействия, а также исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения предприятия и внутренних факторов, действующих на предприятии;

- синтеза и интерпретации различных факторов с целью установления позиции и выработки стратегии предприятия.

В основе метода SWOT лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое – о положении внутренней среды предприятия.

Двухсторонняя направленность воздействий при анализе привела к появлению в специальной литературе и в практической деятельности двух подходов к формированию стратегии предприятия:

- подход, направленный изнутри предприятия вовне – SWOT;

- подход, направленный извне предприятия вовнутрь – ТОWS.

Данные подходы взаимно дополняют друг друга, и в каждом из них после проведения группировки внешних и внутренних факторов по двум направлениям – позитивные и негативные – получаются следующие наборы факторов:

- позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;

- негативные внутренние факторы, которые связаны со слабыми сторонами предприятия;

- позитивные внешние факторы, которые представляют шансы и возможности предприятия;

- негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах для предприятия.

Полученные факторы могут быть представлены в виде матрицы, которая состоит из четырех полей и представлена на рис. 6.

Существует типовой перечень характеристик для сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, например, список факторов, предложенный Томпсоном и Стриклендом, представлен в табл. 2.

Таблица 2 – Факторы для проведения SWOT-анализа

После анализа каждой группы факторов и проверки эффекта синергии, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата, в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества шансов (возможностей) и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон позволяют сформулировать четыре общих стратегии, представленные на рис. 7.

Рисунок 7 – Стратегические рекомендации при методе SWOT

Поле I – наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси-макси». Предприятие имеет больше достоинств, чем слабостей, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению позиции на рынке посредством увеличения доли своего участия на нем, диверсификации продуктов и введения на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рентабельные предприятия, действующие в том же секторе экономики,

Поле II – хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини-макси». Предприятие, несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должно стремиться к выборочному улучшению конкурентной позиции, а также к увеличению своего долевого участия на рынке при одновременной ликвидации имеющихся слабых сторон посредством улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Поле III – нехорошая ситуация, при которой предприятие, характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде и вынуждено, используя имеющиеся у него достоинства и сильные стороны, преодолеть угрозы, исходящие из внешней среды.

Стратегией, рекомендуемой в данном случае, является стратегия «макси-мини». В этой ситуации предприятие должно стремиться к выборочному завоеванию большей доли участия на рынке, искать на рынке благоприятные ниши и, опираясь на свои внутренние и внешние достоинства, стремиться к снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Поле IV – плохая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини-мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности. Таким путем предприятие может избежать возможные убытки и потери, поскольку, находясь в трудной внутренней ситуации оно не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешнего окружения. Возможным вариантом действий является также поиск других, более рискованных решений, которые заключаются в привлечении капитала посредством эмиссии, получения банковского кредита или объединения с другим предприятием, обладающим прочной позицией на рынке.

Последовательность шагов при проведении стратегического анализа на основе метода SWOT выглядит следующим образом:

Шаг 2. Анализ внутренней среды и деятельности объекта на рынке на предмет выявления сил и слабостей.

Шаг 3. Анализ внешней среды (микро- и макро-) на предмет выявления возможностей и угроз для объекта исследования.

Шаг 4. Сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок.

Шаг 5. Определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

Таким образом, руководство предприятия, зная его сильные и слабые стороны и представляя внешние возможности и угрозы, сможет разработать стратегию, наилучшим образом соответствующую положению предприятия, проанализированного на основе метода SWOT, который является важным компонентом при принятии стратегических решений. В таблице 3 приведен пример выявления конкурентных преимуществ, возможных угроз, сильных и слабых сторон конкретного предприятия (ООО «Аркос»).

Таблица 3 – Обобщенные результаты SWOT-анализа ООО «Аркос»

Для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании используется метод стратегического анализа издержек. Его суть состоит в выявлении видов деятельности, издержки в которых обеспечивают компании преимущество или проигрыш по сравнению с конкурентами, путем поэтапного сравнения издержек компании с аналогичными показателями конкурентов.

Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, которое представляет собой основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности (Рис. 8).

Основные виды деятельности и связанные с ними издержки

Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними издержки

Рисунок 8 – Стандартная цепочка ценности компании

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья, продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, в послепродажном обслуживании, и заканчивается получением прибыли или добавочной стоимости.

Каждое звено в цепочке можно количественно оценить по уровню операционных издержек и сумме активов компании в пределах каждого из них. Как сами звенья, так и их издержки тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Издержки первых звеньев в цепочке ценностей оказывают непосредственное влияние на издержки последующих звеньев.

Японские производители видеомагнитофонов снизили цену на свою продукцию с 1300$ в 1977 году до менее 300$ в 1984 году за счет изменения конструкции изделия, позволившего сократить количество входящих в него компонентов. Таким образом, уменьшение издержек на стадии разработки изделия привело к уменьшению издержек на стадии производства.

Цепочки ценностей у разных компаний будут различаться между собой, т.к., во-первых, компании могут проводить различную ценовую политику (политика низких или высоких цен), а во-вторых, могут использоваться различные подходы во взаимоотношениях с поставщиками и дистрибьюторами.

Цепочка ценности компании-производителя является частью отраслевой цепочки ценности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочках ценности компаний потребителей или дистрибьюторов, доставляющих продукцию конечному потребителю (Рис. 9).

Чтобы точно оценить конкурентоспособность компании на рынке конечных потребителей, менеджеры должны учитывать цепочки ценности поставщиков и системы сбыта (Табл. 4).

Таблица 4 – Цепочка ценности в индустрии производства и распространения музыкальных компакт дисков

Перечень издержек по видам деятельности

1. Прямые производственные издержки компании Вкладыш с именами исполнителей и репертуаром Запись и упаковка дисков 2. Роялти 3. Расходы на маркетинг 4. Накладные расходы 5. Издержки компании, всего 6. Операционная прибыль 7. Оптовая цена компании для оптовой продажи 8. Средняя наценка оптового торговца на покрытие издержек обращения и прибыль 9. Средняя цена диска для розничного торговца 10. Средняя наценка на компакт-диск в розничной торговле 11. Средняя цена компакт диска для конечного потребителя

2,40 0,75 1,65 0,99 1,50 1,50 6,39 1,86 8,25 1,50 9,75 5,25 15,00

Поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочке ценности компании, формируя, таким образом, их стоимость. Качество и стоимость исходных материалов влияют на собственные затраты компании и ее возможности дифференциации. Поэтому меры, предпринимаемые компанией для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, одновременно укрепляют ее собственную конкурентоспособность.

Издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов входят в цену, которую платит конечный потребитель. Кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов влияет на удовлетворенность покупателя продукцией компании. Для оптимизации цепочки ценности и укрепления конкурентоспособности компании последняя должна работать в тесном контакте с системой сбыта.

В различных отраслях и компаниях будут различные цепочки ценностей. Цепочка ценности в целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вырубка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценности производства бытовых приборов (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа).

Доставка заказов потребителям – один из важнейших видов деятельности в пиццериях и совершенно излишний при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании Coca-Cola, но второстепенную в компаниях электро- и газоснабжения.

В ходе анализа цепочки ценности необходимо сравнить затраты всех конкурентов по основным видам деятельности.

Сравнительный анализ издержек компании предполагает сравнение конкурентов по эффективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения новых товаров, контроль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное обслуживание.

Главная цель анализа – выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других компаний.

Сравнение по издержкам можно проводить не только с конкурентами, но и со всеми компаниями, осуществляющими аналогичную деятельность.

Самый сложный этап стратегического анализа издержек – получение информации об издержках и организации работы других компаний. Исходными данными для сравнительного анализа служит информация из открытых годовых отчетов компаний и Торговой палаты, материалов исследований консалтинговых компаний, и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями, поставщиками и партнерами по совместной деятельности. Помимо этого желательно посещение предприятий (конкурентов и неконкурентов), наблюдение за ходом производственных процессов, опросы персонала, сопоставление деловой практики и процессов, обмен информацией о производительности, организации управления, нормах времени и издержках по отдельным статьям. Однако получение информации об издержках может быть затруднено ее конфиденциальностью, а само сравнение – использованием различных методов учета затрат.

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для разработки конкурентной стратегии, максимально эффективной для конкретного предприятия, с учетом внешней среды и внутренних особенностей этого предприятия. Конкурентоспособность предприятия определяется наличием у него конкурентных преимуществ, то есть способностью предприятия положительно выделяться среди конкурентов.

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима в целях:

- разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

- выбора контрагентов для совместной деятельности;

- составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

- осуществления инвестиционной деятельности;

- осуществления государственного регулирования экономики.

В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Основной задачей при этом является определение критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи.