Функциональные аспекты формирования команд

Кардинальное различие между типами организационных структур определяется объемом ответственности за использование ресурсов организации и уровнем делегирования полномочий. Последний измеряется необходимым для принятия решений объемом информации и их последствиями (степенью риска) для организации.

Классическая организационная структура имеет определенные достоинства и недостатки. Она может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Будучи ориентирована на выполнение работ, она обеспечивает в то же время низкий Уровень психологической поддержки работников.

Поскольку современный бизнес отличает высокая степень влияния внешней среды на персонал в организации, возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей не только выполнение работ, но и психологическую поддержку (Ньюстром, Дейвис [82]; Лютенс [20]; Ладанов [119].

Этот подход меняет психологическое содержание работы управляющего. Он становится лидером функциональной команды, взаимодействующей с вышестоящим и нижестоящим уровнями иерархии. Его обязанность — поддерживать коммуникации своей группы с организацией в целом. Данная структура получила известность как концепция пин-связей Лейкерта.

Современная теория менеджмента требует уменьшения числа уровней управления организацией и расширения практики делегирования полномочий. Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в направлении повышения гибкости систем, их адаптации к условиям внешней среды, изменений социальных ценностей, переосмысления значения (повышения роли) горизонтальных связей командных цепочек, образования коммутантных рабочих мест и подразделений. В последних все выполняют любую работу, не считаясь с собственными должностными инструкциями. Это усиливает значимость человека в организации, придает многогранность и смысл его работе, делает ее интересной, повышает ответственность за общий результат и прозрачность процесса достижения общей цели.

Эффективная деятельность организации в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды предполагает ситуационное организационное проектирование. Выбор организационных структур во многом определяется такими факторами, как:

• отраслевая принадлежность бизнеса;

• стратегия организации;

• ее технологии;

• размеры;

• психологическое содержание труда;

• предпочтения высшего руководства в области власти и влияния.

Данные обстоятельства предполагают фундаментальные изменения традиционной организационной теории, в соответствии с которой организационные структуры могут оставаться неизменными в течение относительно длительных периодов.

Один из первых научных трудов, посвященных ситуационному организационному проектированию, — работа Бернса и Сталкера [82], в которой показаны различия механистической и органической организаций.

Традиционная иерархическая организация основывается на механистических организационных формах:

• под руководством менеджеров определенного уровня управления сотрудники специализируются на многих видах деятельности;

• более высокие уровни менеджмента наделены большей властью и влиянием, которые сконцентрированы на вершине управленческой пирамиды, осуществляющей руководство деятельностью организации в целом;

• предусмотрены тщательное планирование трудовой деятельности, конкретные рабочие задания, жестко определенные роли и формальные коммуникативные потоки вдоль иерархических линий.

Вся структура организована подобно четко функционирующему механизму и включает множество характеристик бюрократии.

Для органических организаций характерны:

• большая гибкость и открытость в области целей и управления, когда задачи и роли задаются менее жестко, что позволяет сотрудникам адаптироваться к требованиям ситуации;

• коммуникации осуществляются в различных направлениях, инструкции и решения руководства уступают место информации и рекомендациям;

• полномочия, ответственность, уровень организационной свободы и влияние определяются не столько должностью индивида, сколько его возможностями решить проблему;

• процесс принятия решений децентрализован и разделяется между несколькими уровнями иерархии и различными функциями.

В конкретных ситуациях (четко определенные задачи, стабильность технологий, рынков, других факторов внешней среды) наиболее эффективны механистические формы организации. Кроме того, они в наибольшей степени отвечают установкам сотрудников, предпочитающих рутинные задачи, не желающих брать на себя ответственность за управленческие решения, избегающих неопределенностей (люди типа "JP по классификации Макгрегора и люди, имеющие выраженную негативную часть в портрете работника).

Органические формы наиболее эффективны в условиях динамичной внешней среды, предполагающей постоянные организационные изменения. Органическая организация адекватна неопределенным задачам, отвечает потребностям сотрудников, стремящихся к автономии, открытости и разнообразию. Все шире распространяется мнение о том, что органические организационные формы следует основывать на командной работе, способной обеспечить необходимую современным компаниям гибкость, стимулировать творчество и создать атмосферу сотрудничества и поддержки. Существование организации должно предусматривает возможность переходов от одной модели организационной формы к другой.

Выделяют два основных аспекта организации труда: связанная с властью организационная структура (в том виде, в каком она обсуждалась нами ранее) и процедура (или метод, система, "рабочий поток"), имеющая отношение непосредственно к процессу выполнения работы и потоку операций, который оказывает существенное воздействие на ОП, поскольку процесс трудовой деятельности основан на взаимодействии работников.

Одна из важнейших составляющих процедуры — определение инициации действий или начальных коммуникаций. Это процесс передачи рабочего задания с одного рабочего места на другое по цепочке, который инициирует действия другого человека, создавая первичное общение. Различные виды инициации сопряжены с разного рода конфликтами:

• инициация от квалифицированного работника к менее квалифицированному может вызвать конфликт профессионализма;

• от неопытного работника к более компетентному — конфликт опыта;

• от новичка к авторитетному работнику — конфликт влияния;

• от молодого сотрудника к старшему по возрасту — конфликт психологии восприятия возраста;

• от работника, обладающего низким статусом, к тому, У кого он выше, — конфликт статуса;

• инициация, оказывающая давление на получателя, — конфликт свободы и принуждения;

• инициация, воздействующая на чувствительные области психики работника, — конфликт морально-этических и нравственных ценностей.

Все типы конфликтов приводят к ощущению несправедливости и неправомерности инициации и могут разрушить общение и помешать формированию командного духа. Разрешить эту проблему помогут психологические основы формирования команд.

Весьма часто возникновение конфликтов связано с воздействием инициации на такие важные для сотрудников области, как производительность (с учетом рабочего времени) и размер вознаграждения (с учетом расценок). Проблемы, вызываемые инициациями, сопровождают даже рутинные рабочие взаимодействия, когда ежедневные требования и указания менеджера сотрудники воспринимают как неоправданную опеку. Устранить или смягчить их позволяют включение менеджеров в составы команд и совместное распределение задач.

Практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей извне нередко вступает в противоречие с естественной потребностью в объединении и координации деятельности работников. Между тем создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, структуры и человеческого капитала, при которой изменение одного элемента этой системы влечет необходимость корректировки двух других.

Для решения данной проблемы необходимы эффективные и устойчивые командные коммуникации в организации. Они способствуют обмену идеями, опытом работников, выполняющих взаимосвязанные задачи, и формированию чувства группового единства. Офисы многих фирм проектируются в соответствии с принципами активной среды и включают как уединенные рабочие места (кьюбиклы), так и помещения для групповых взаимодействий, позволяющие работникам на короткие периоды "отключаться" от рабочих мест. Альтернативный принцип — так называемые офисы для соседей, являющиеся центрами общения обитателей индивидуальных кабинетов, что облегчает формирование социальных групп, которые вносят существенный вклад в удовлетворение потребностей сотрудников в сопричастности.

Важная проблема для командных коммуникаций и командного духа в организации связана с формированием чувства

отчуждения работника от процесса труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение одиночества, дезориентация, утрата интереса к работе, группе или организации, рождающиеся в силу непонимания общей цели, своего места в ее достижении, своего конкретного результата, т. е. психологической неустойчивости и аморфности человека в организации. Преодоление отчуждения является одной из основных задач ОП.

Очевидно, что рабочие системы оказывают существенное воздействие на поведение человека посредством:

• определения сторон инициации действий и некоторых ее условий;

• создания условий, благоприятствующих объединению сотрудников в команды;

• влияния на коммуникативные возможности работников;

• постановки задач (в значительной мере детерминирующих уровень отчуждения);

• удовлетворения потребностей.

• развития личности.

Прообразом командной рабочей системы является матричная организация. Ее основная функция состоит в разделении некоторых видов деятельности организации на отдельные проекты, конкурирующие за право доступа ко всем видам ресурсов. Проектные группы создаются на определенный срок. По мере завершения работы в проекте сотрудники переориентируются на выполнение исключительно постоянных должностных обязанностей или переходят в другую (другие) проектную группу. Весьма существен тот факт, что матричная структура охватывает одну или несколько проектных структур в постоянной организации.

В матричной организации менеджер проекта координирует действия участников вплоть до его завершения (до получения конкретного коммерческого результата). Одно из основных требований к такому сотруднику — высокая ролевая адаптивность, ибо он обязан постоянно взаимодействовать с людьми как внутри, так и вне проектной структуры. Таким образом, менеджер проекта исполняет пограничную роль, поддерживая отношения со множеством структур, постоянно обмениваясь информацией с другими подразделениями организации и внешними субъектами. Каждая команда имеет специфический язык, ценности и стиль взаимоотношений, поэтому менеджеру проекта необходимы чувствительность и гибкость, позволяющие удовлетворить потребности проекта с помощью других групп. Поскольку обычно формальные права менеджера проекта ограниченны, эффективное исполнение возложенной на него миссии предполагает постоянные коммуникации, переговоры и работу в команде.

Негативные черты матричной структуры как командной формы:

• одновременное исполнение множества ролей может привести к растерянности при отсутствии опыта психологической игры;

• негативное влияние проектных (командных) функций на выполнение основных обязанностей сотрудника вызывает конфликт с его непосредственным (линейным) руководителем;

• участие работников в реализации проекта ограничивает права функциональных (линейных) менеджеров, что приводит к возникновению проблем управления и контроля в производственном процессе;

• инициация нездоровой конкуренции как между функциональными и проектными менеджерами, так и между рядовыми сотрудниками.

Достоинства матричной организации:

• она обеспечивает концентрацию усилий работников на реализации конкретного проекта;

• улучшает планирование и контроль (позволяет удовлетворить требованиям бюджета и сроков);

• сотрудники организации приобретают ценный опыт взаимодействий в команде;

• матричная структура в сравнении с традиционной иерархией является более открытой и гибкой (органической), а разделение прав и статуса адекватно принятым нормам демократии, когда авторитет знаний специалиста превалирует над его положением во властной иерархии;

• повышается мотивация работников, получающих возможность сконцентрировать усилия на завершении конкретного проекта;

• способствует улучшению коммуникаций и прямых контактов рядовых сотрудников и управляющих.

Создание матричных структур представляется целесообразным в следующих ситуациях:

• реализация специальных проектов (прежде всего имеющих большое значение для организации в целом);

• необходимость совместного использования профессиональных навыков и человеческого потенциала (преимущественно на уровне высшего руководства);

• потребность в синергетическом эффекте в сфере науки и изобретательства;

• изменение условий работы над проектом;

• проблемы в координации, решении задач и планировании;

• острая потребность в компетентных и опытных сотрудниках;

• необходимость командной организации трудовой деятельности.

Рабочая команда — это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок "жизни" определяют ее существенные отличия как от временных групп по принятию решений, так и от проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, проявляют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Она предполагает наличие поддерживающей рабочей среды; сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией; труднодостижимой цели и командного вознаграждения.

Каждая команда проходит определенные этапы развития; как и у организации, у нее есть свой жизненный цикл. Его этапы и похожи, и непохожи на жизненный цикл социальных групп и организаций. Наиболее полная картина получится из совмещения всех видов жизненных циклов команд.

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.

2. Смятение. Члены команды конкурируют за обладание бо-_лее высоким статусом и относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Она испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются довольно напряженные отношения.

3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Дата добавления: 2014-01-04