Основні принципи побудови організаційної структури управління технічною службою

Організаційна структура АРП і СТОА

Оптимізація організаційної структури технічної служби — одне з найважливі­ших і складних завдань із числа тих, які має вирішувати керівник. Без правиль­ної структури апарату технічної служби не можна досягти узгодженої взаємодії усіх функціональних підрозділів, забезпечити стабільне і кваліфіковане ведення технічної документації, використовувати сучасну обчислювальну техніку.

Основні вимоги до будь-якої організаційної структури полягають у тому, щоб кожен працівник, маючи певні права та обов'язки і несучи в межах їх усю повноту відповідальності, займався своєю справою. Виходячи з цих положень, сучасна наука управління дає певний мінімум перевірених практикою правил, які дають змогу з достатньою упевненістю «конструювати» структури управ­ління з урахуванням конкретних умов цього ВАТ АТП.

Наука управління не рекомендує підганяти організаційну структуру під здібності певних людей — треба знаходити кандидатури, які б відповідали вже розробленій оптимальній організаційній структурі.

З інших численних рекомендацій науки управління і на підставі досвіду роботи передових ВАТ АТП можна виділити ще деякі важливі принципи, до­тримання яких треба прагнути при розробці організаційних структур технічної служби. Передусім це принцип єдиноначальності. Хоча потреба додержання цього принципу ніким не заперечується, в реальному житті він порушується частіше, ніж будь-який інший. Єдиноначальність не слід розуміти як абсолютну владу однієї особи; навпаки, будь-яке серйозне рішення потребує колегіаль­ного обговорення. Але запроваджувати його в життя й відповідати за його до­тримання повинна тільки одна особа. Кожна особа має звітувати лише перед одним начальником і одержувати накази тільки від нього.

Не менш важливим у сфері управління є принцип спеціалізації: усі дії, що регулярно повторюються, мають бути чітко розподілені між працівниками апа­рату й не повинні дублюватися. Складаючи положення та інструкції, треба брати до уваги, що однаково небезпечно як залишити «нічиїми» ті чи інші обо­в'язки так і доручити їх «для гарантії» відразу двом виконавцям. У другому випадку більш ніж імовірно, що ні один, ні другий виконавець нічого не зроб­лять, покладаючись один на одного. Не слід також давати в посадовій інструкції докладний і вичерпний перелік конкретних обов'язків. Треба підшукувати такі формулювання, які були б хоч і не дуже конкретними, але разом з тим давали б змогу вимагати від працівника конкретних дій у будь-яких нових ситуаціях.

Надзвичайно важливим є принцип діапазону управління, тобто обмеження кількості осіб або підрозділів, підпорядкованих одній особі. Відомо, що заван­таження керівника зростає в геометричній прогресії у міру зростання кількості незалежних один від одного підлеглих, а кількість можливих незгод між ними, а отже, і звернень за вирішенням питань до начальника визначають за допомо­гою формули Грейкунаса:

де х — кількість можливих незгод; п — кількість підлеглих.

Наприклад, х = 18 при п = 3, х = 44 при п = 4, х = 100 при п = 5. Як видно з прикладу, порушення цього принципу призводить до великого лиха на вироб­ництві.

Ще один принцип — обмеження кількості ієрархічних ступенів у струк­турі оганізації. Оптимальна кількість рівнів між керівником технічної служ­би і робітником — 3—4. У протилежному разі сповільнюється проходження інформації і сама вона спотворюється, втрачаються оперативність і надійність управління.

При розробці організаційної структури слід також пам'ятати, що чим більше підприємство, тим важче ним керувати. Не завжди треба прагнути до створен­ня дуже великих ВАТ АТП і ВАТО. Вигоди від збільшення виробничих потуж­ностей, застосування досконалої техніки і технології перекриваються втрата­ми, пов'язаними із надмірною централізацією управління. Особливо це харак­терно для створення великих ВАТО АТП. Тому керівник повинен делегувати повноваження (тобто перекладати відповідальність за вирішення питань, що повторюються, на своїх підлеглих), інакше кажучи, начальник ніколи не повинен робити сам того, що може зробити підлеглий. Переконливим свідчен­ням є переваги, які продемонструвала бригадна форма організації праці.

Висока активність людей праці — неодмінна умова успішного розвитку ав­тотранспортного виробництва. Сучасний інженер, висококваліфікований ро­бітник не хочуть і не можуть бути просто виконавцями, вони хочуть і повинні брати участь у прийнятті рішень, що стосуються їхнього підприємства. Розви­ток демократичних засад на виробництві не суперечить принципові єдинона­чальності, і будь-яка сучасна організаційна структура технічної служби має це враховувати.

Дата добавления: 2014-01-04