Какие подходы применяются для проведения изменений?

Какие уровни стратегических изменений можно выделить при реализации стратегии?

Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и ее изменения, позволяющие компании воспринимать перемены во внешней среде. Но организационные изменения сами по себе не являются самоцелью. Их проведение в организации лишь создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже наиболее продуманная стратегия может оказаться неэффективной.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.

I. Коренная реорганизация. Необходимость в подобных глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

II. Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, основанными на разделении или слиянии ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость про ведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

III. Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает каждый раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Кроме того, умеренные изменения, как правило, связаны с освоением новых технологий, совершенствованием системы маркетинга и организации производства.

Успешное проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как одного из элементов, составляющих стратегию организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их.

В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению изменения.

1. Директивный подход основьтвается на принуждении к проведе изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.

Как показывает опыт, принудительное изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой стратегической реакции. директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытываетдефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) силаличности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.

2. Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивно го, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

Применение этого подхода позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует больше времени, что связано с проведением переговоров, и может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.

З. Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

4. Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.

К числу недостатков данного подхода следует отнести сосредоточенность на технической стороне дела, недостаточное внимание к проблемам сотрудников.

5. Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.

Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени. В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.

2. Типы международных стратегий

Существуют шесть стратегических подходов для компаний, работающих на международных рынках [17, 214]:

1. Предоставление лицензий иностранным фирмам на использование технологии компании или производство и сбыт ее продукции.

2. Поддержание национального (в одной стране) производства и экспорт товаров на иностранные рынки с использованием собственных или находящихся под иностранным контролем каналов распределения.

Следование многонациональной стратегии, при которой разрабатываются международные стратегии для каждой страны, чтобы можно было реагировать на специфические потребности и условия рынка, существующие в каждой стране, где работает компания. Стратегические действия в одной стране осуществляются независимо от действий в другой. Стратегическая координация между странами является вторичной по отношению к согласованию стратегий с отдельными условиями в каждой стране.

Следование глобальной стратегии низких издержек, при которой компания стремится стать поставщиком с низкими издержками на большинстве или на всех важных мировых рынках. Стратегические усилия компании координируются по всему миру для достижения меньших издержек, чем у всех остальных конкурентов.

5.Следование глобальной стратегии дифференциации, при которой компания индивидуализирует свою продукцию по одинаковым характеристикам во всем мире для создания устойчивого глобального имиджа и прочного конкурентного положения. Стратегические действия компании координируются по всем странам для достижения устойчивой дифференциации по всему миру.

6 .Следование глобальной стратегии концентрации, при которой действия компании направлены на обслуживание одной и той же четко определенной ниши на многих стратегически важных рынках других стран. Стратегические действия координируются глобально для достижения устойчивой конкурентоспособности на основе низких затрат или дифференциации в целевых нишах по всему миру

Предоставление лицензий имеет смысл, когда компания, обладающая ценным технологическим ноу-хау или уникальной запатентованной продукцией, не имеет внутренних организационных возможностей или ресурсов для обслуживания иностранных рынков. Предоставляя лицензии на технологию или права на производство, компания получает доход в виде лицензионных платежей.

Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для обеспечения международных продаж. Она минимизирует как риск, так и потребности в капиталовложениях и создает удобные условия для испытания международных рынков. При использовании экспортной стратегии производитель может ограничить свою вовлеченность в иностранные рынки путем заключения договоров с иностранными оптовиками, имеющими опыт импортирования, на выполнение ими всех функций распределения и маркетинга на рынках своих стран или регионов мира. Если более выгодно обладание контролем над этими функциями, то производитель может создать свою собственную организацию по распределению и сбыту на некоторых или всех иностранных пли целевых рынках. В любом случае компании минимизирует прямые инвестиции в другие страны благодаря экспортной стратегии и расположенному в своей стране производству. Такие стратегии предпочитают использовать корейские и итальянские компании, продукция которых разрабатывается и производится в своей стране, и только маркетинговые структуры работают за границей. Подобная стратегия может давать долгосрочные успешные результаты на основе относительной конкурентоспособности производственной базы, расположенной в своей стране. В некоторых отраслях компании получают дополнительные выгоды от эффектов масштаба и кривой обучения путем централизации производства на одном или нескольких гигантских предприятиях, производственные мощности которых превосходят спрос на продукцию в любой одной стране. Однако такая стратегия может сделать компанию уязвимой в том случае, когда производственные издержки на собственном предприятии будут существенно выше, чем в тех странах, где работают конкуренты.

Дата добавления: 2014-01-04