Организационная структура и организационная культура

Достижение организационных целей предполагает совместную деятельность людей. Каждая организация нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей и является необходимым элементом организации, поскольку придает ей стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Факторами, определяющими структуру организации являются:

Ø внешняя среда (ее сложность и динамизм),

Ø технологии работ и тип связи между работами (последовательная, связанная, групповая),

Ø выбор идеологии управления (централизация-децентрализация),

Ø потребитель (стратегия, ориентированная на изготовление продукции и стратегия, ориентированная на клиента)

Ø рынки сбыта (интернационализация и глобализация).

Проектирование организации можно сравнить со строительством “ организационного здания”. Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности “помещений” в этом здании (специализаций), вторым - решение о группировании помещений в связи с задачами по их использованию (департаментизация), третьим - решение о соединении частей “ здания”(кооперация), четвертым- о размерах этих частей.

Т.о, разработка структуры организации связана с принятием решения по определению степени специализации, установлению оптимального масштаба управляемости, установлению связей, уровней иерархии, распределению прав и обязанностей, установлению пропорции между степенью централизации и децентрализации.

Многие организации построены по принципу, определяющему группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата деятельности. Примерами группирования работ вокруг ресурсов являются организации, построенные по линейному (по численности, по времени, по территории) и функциональному признаку (по функциям, по типу производства, по технологии).

Зав. учебной частью

Линейная организация характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Нач. 3 курса

Нач. 2 курса

Нач. 1 курса

Н

староста 1к.

староста 2к.

староста 3к.

староста 4к

Функциональная организация построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал.

Генеральный директор

Дир. по продукт

Дир. по персоналу

Финанс. дир.

Дир. по произв.

Производств. отдел

Отд. закупок

Цех 1

Цех 2

Цех 3

+ укрепление вертикальных связей и коммуникаций, усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, количественный рост организации.

- функционализм, размывание общей организационной цели, конфликт функций, “эффект бутылочного горла” - развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на разных уровнях до уровня руководителя.

Генеральный директор

Другой тип организационной структуры называется продуктовым, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

План

Финансы

НИОКР

Кадры

Дир. завода холодильн.

Дир. завода автомоб.

Дир. завода пылесосов

Ц1 Снабжение Цех 1 Снабжение Цех 1 Снабж.

Ц2 Маркетинг Цех 2 Маркетинг Цех 2 Маркет.

Ц3 Качество Цех 3 Качество Цех 3 Качество

+ удается исключить текучку из работы руководителя путем отделения оперативного уровня управления от стратегического, перенесение ответственности за прибыль на “продуктовый” уровень, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.

-противопоставление целей продукта общим организационным целям, увеличение численности персонала и дублирование в работе, неэффективное использование ресурсов, затрудненность контроля сверху.

Матричная организационная структура призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки и представляет собой их “гибрид”. Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями. Отличительной чертой матричного подхода является система двойного подчинения. Каждая матрица отношений включает в себя 3 типа ролей в организации: 1) главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; 2) руководители функциональных и продуктовых подразделений, “делящие” подчиненного в ячейке матрицы между собой; 3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Продуктовые подразделения	Функциональные подразделения
Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С

+ высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, функциональные звенья пронизывают каждую работу - гибкое использование кадров, постоянное пересечение горизонтальных и вертикальных связей развивает механизм множественности власти и принятия решений.

-система двойного подчинения может стать источником конфликтов в организации, такой тип организационной структуры очень сложен и дорог во внедрении и эксплуатации, такая структура не эффективна в кризисные периоды и дальнейшее ее развитие невозможно.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном в организации. Чем большее расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации. Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности сотрудников.

Дата добавления: 2014-01-04