Формулирование стратегии на уровне бизнес-единицы

Рассмотрим проблемы стратегии на уровне подразделений компании. Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц – непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Одна из моделей формулирования стратегии на уровне SBU – конкурентные стратегии Майкла Портера.

Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили профессору из Гарварда М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил, а относительно недавно автор модифицировал свою модель с учетом постоянно повышающейся на уровне бизнес-единиц роли Интернета. Web-технологии оказывают на отрасли и положительное, и отрицательное влияние. Оценка воздействий Интернета становится обязательным условием точного анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений.

Рис. 7. Влияние пяти сил конкуренции по М. Портеру

Конкурентные силы представлены действующие во внешней среде фирмами конкурентные силы, определяющие ее позиции в отрасли.

1. Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть имеющиеся на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). Например, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли товарами по каталогам. В целом Интернет значительно облегчает вход компаний в новые для них отрасли. Например, отпадает потребность в таких организационных элементах, как торговый персонал, материальные активы (здания, оборудование), доступ к поставщикам или каналам распределения.

2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Интернет обеспечивает покупателям доступ к разнообразной информации о товарах, услугах и конкурентах, что означает существенное увеличение рыночной власти конечных потребителей. Например, при покупке автомобиля потребитель может легко получить информацию о ценах разных дилеров на новые и подержанные машины; получить подробные технические характеристики: узнать о возможных объемах технического обслуживания той или иной модели и его стоимости и не побывал ли подержанный автомобиль в аварии.

3. Возможности поставщиков диктовать свои условия. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик двигателей для компании — производителя небольших самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. В этой сфере Интернет способен оказывать как позитивное, так и отрицательное влияние. С одной стороны, управление снабжением посредством Сети обычно увеличивает власть производителя над поставщиками, с другой — «паутина» обеспечивает компаниям-поставщикам доступ к большему числу покупателей, а значит, и конечных пользователей. В целом Интернет способствует увеличению рыночной власти поставщиков.

4. Угроза товаров-заменителей (субститутов). Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. Например, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, а повышенное внимание к экологической безопасности — на спросе на товары в аэрозольных упаковках. В этом секторе Интернет создает дополнительную угрозу в том смысле, что открывает новые подходы к удовлетворению потребностей потребителей. Например, продажи авиабилетов через Интернет нанесли серьезный удар по доходам туристических агентств.

5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и степенью дифференцирования ее товаров. С усилением влияния Интернета и информационных технологий многие компании испытывают растущие трудности в попытках дифференцировать себя и свои предложения от конкурирующих. Следовательно, уровень интенсивности конкуренции возрастает.

Компаниям, стремящимся найти свое место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

1. Дифференциация. Сущность стратегии дифференциации заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам).

Эффективная стратегия дифференциации предполагает, что компания обладает развитыми маркетинговыми способностями, творческим мышлением и репутацией лидера. Наличие лояльных марке компании потребителей в какой-то мере позволяет избежать жесткой конкурентной борьбы.

2. Лидерство по издержкам. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки, фирмы имеют наивысшие шансы на выживание в ценовой войне, причем одновременно с получением прибыли.. Аналогичным образом фирма с небольшими издержками защищена от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не имеют возможности приобрести товары по более низким ценам, а вторые испытывают проблемы в ведении переговоров другими фирмами, не имеющими резервов по закупочным ценам). В случае появления товаров-субститутов или новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять принадлежащую ему долю рынка.

3. Фокусирование. В случае стратегии фокусирования организация сосредотачивает усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

Решение о том, какая именно стратегия обеспечит компании наибольшее конкурентное преимущество, требует тщательного анализа всех «за» и «против» В своих работах М. Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные нами стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Прибыли, которые они получают, уступают показателям конкурентов, руководствующихся стратегиями дифференцирования, лидерства по издержкам или фокусирования. А если учесть растущее влияние на конкурентную среду Интернета, значение продуманного стратегического позиционирования компании на рынке становится очевидным.

Дата добавления: 2014-01-04