КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Тема 7. Основы организации
Политическая модель Используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неопределенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях решение принимается многими менеджерами, каждый из которых преследует определенные цели, зачастую противоречащие друг другу. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция - неформальный альянс индивидов или групп, объединенных общей целью. Общей целью может быть выбор определенной альтернативы. Менеджеры должны уметь распознавать коалиции и использовать их в интересах фирмы. Политическая модель наиболее близка к реальной ситуации. Таблица 3 Сравнительная характеристика моделей принятия решений
Основная проблема многих функционирующих предприятий – разработка организационной структуры, которая позволила бы осуществить ряд мероприятий. Нередко только реорганизация структуры позволяет приспособиться к рыночным условиям, поддержать новую стратегию, внедрить инновационную продукцию. В последнее время многим предприятиям приходится изменять организационные структуры с тем, что бы найти в них место Интернету и е-бизнесу.
Все больше и больше организаций превращаются в сетевые организации, ограничиваясь несколькими основными видами деятельности, а выполнение остальных функций поручают сторонним специалистам. Другие представляют собой виртуальные организации – группы людей или компаний, объединяющихся ряди достижения определенной цели или реализации проекта, и расходящиеся в разные стороны по выполнении миссии. Однако каждая из таких организаций использует основные принципы построения организации. Под организацией понимается размещение (аллокация) и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач. Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, а также размещение и использование ресурсов. Организационная структура определяется как 1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; 2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости; 3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов. На организационной диаграмме обычно отображается управленческая цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему функциональные обязанности, имеет определенные полномочия и несет ответственность за принимаемые решения.
Между всеми уровнями существует определенная взаимосвязь. Можно выделить следующие характеристики организационной структуры. 1. Управленческая цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия – каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности – в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Управленческая цепочка отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия – это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками: 1) должностью; 2) принимаются подчиненными; 3) объем властных полномочий распределяется сверху вниз. Ответственность обратная сторона властных полномочий. Ответственность – это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Баланс между властными полномочиями и ответственностью достигается за счет использования механизма подотчетности. Подотчетность – это обсуждение менеджерами, наделенными властными полномочиями и ответственностью, результатов выполнения задач с руководителями, занимающими более высокие позиции. С властными полномочиями непосредственно связано их делегирование. Делегирование – это процесс передачи менеджерами властных полномочий т ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. 2. Норма управляемости (норма контроля, норма ответственности) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру, и характеризует степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с воззрениями традиционной теории управления норма управляемости не должна превышать 7 человек на одного менеджера, но сегодня во многих организациях она составляет 30, 40 сотрудников. В общем случае диапазон нормы управляемости определяется следующими факторами:
1) характер поручаемых заданий (стабильность, рутинность, однотипность); 2) нахождение подчиненных в одном помещении; 3) опытность сотрудников; 4) регламентация заданий правилами и процедурами; 5) доступ менеджера к системам поддержки и решения кадровых вопросов; 6) отсутствие необходимости осуществления функций, не связанных с непосредственным управлением персоналом (координация с другими отделами, планирование); 7) адекватность стиля руководства менеджера высокой норме управляемости. Средняя норма управляемости определяет, относится ли ее структура к высоки формам или плоским. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской – высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней.
Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 360; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |