Оцінка ефективності застосовуваної системи стимулювання

Система стимулювання Кіровського філії ВАТ «>ВолгаТелеком» поєднує у собі такі вимоги, які пред'являються організації стимулювання: комплексність,дифференцированность, гласність, гнучкість і оперативність.

Комплексність стимулювання передбачає єдність потребує матеріальних та нематеріальних, індивідуальних і колективних, які заохочували і негативних стимулів.

>Дифференцированность стимулювання припускає використання різних стимулів стосовно різних групах працівників і окремих працівникам і полягає через такі що проводилися організації заходи, саме: кого соціальних груп особливо важливий розмір винагороди, й інших – просування службовими східцями тощо.

Справедливість стимулювання виражена через таке: оплата праці кожного працівника залежить з його особистого вкладу, премія нараховується за результати своєї роботи філії (структурного підрозділи), і за індивідуальні результати праці.

Гласність стимулювання – заохочення з'являються у наказі чи розпорядженні, доводяться до всього колективу та заносять у трудову книжку працівника.

Гнучкість системи стимулювання виявляється у постійному перегляді умов стимулювання залежно через зміну організаційно-технічних і соціально-економічних умов праці.

Оперативність системи стимулювання виявляється у швидкому реагування на вчинки, дії працівників.

>Рациональность застосовуваної системи стимулювання виражається через поєднання:

1) потребує матеріальних та нематеріальних стимулів - так працівникам, який пропрацював 25 і більше років у органах зв'язку, і котрі досягли високих показників у виробничому діяльності, ролі роботи, економії всіх видів ресурсів, впровадження нової техніки, передового досвіду, підготовці кваліфікованих кадрів підприємствам присвоюється звання «Ветеран зв'язку», і навіть виплачується одноразове винагороду. З іншого боку, за довголітній і сумлінну працю у зв'язку з ювілейними датами виплачується матеріальна допомогу. Розмір її залежить від стажу на підприємстві.

2) позитивних і негативних стимулів - так, і під час показників преміювання, та за наявності виробничих недоглядів, розмір премії може бути зменшеним в цілому або частково.

3) індивідуальних і групових стимулів - розмір зниження премії за виробничі недогляди встановлюється залежно від рівня їхнього впливу на результати своєї роботи філії чи структурного підрозділи.

З метою дослідження мотиваційної середовища у створенні і виявлення її можливостей її вдосконалення, і навіть її відповідності застосовуваної системі стимулювання проводиться анкетування серед співробітників.

Так, на основі анкети (додаток № 3) оцінювалося відповідності між застосовується у організації системою стимулювання та найменшою трудовою мотивацією. У анкетуванні брало участь 21 людина – співробітники бухгалтерії Кіровського філії ВАТ «>ВолгаТелеком». Розподіл відповідей респондентів представлено в таблиці 1.

Висновки та пропонування

3.1 Загальні висновки щодо організації системи стимулювання праці, пропозиції з удосконалення стимулювання праці організації

Більша частина у системі стимулювання в Кіровському філії ВАТ «>ВолгаТелеком» займає застосування матеріальних стимулів, що актуально до працівників. Але у системі також значне його місце займає заохочення, додаткові пільги для будівництва і ремонт житла. Ці чинники мусять надавати додаткового впливу позитивну мотивацію працівників.

Система стимулювання в Кіровському філії ВАТ «>ВолгаТелеком» розроблена з урахуванням практично всіх актуальних до працівників моментів. Хочеться наголосити, що потрібно серйозно підходитиме до питання психологічної атмосфери у створенні. Необхідно проводити тестування, аналіз чинників, що сприяє розвитку напруженості та стресу у індивідуального людини, соціальній та колективі загалом. Після встановлення результатів тестування, розробити тренінги, провести навчання по опірності стресових ситуацій.

Слід також звернути увагу, що надзвичайно важливий чинник мотивації є можливість підвищувати свою професійну кваліфікацію повністю з допомогою компанії частково, і навіть надання тому випадку що випливають із цього пільг (оплата навчального відпустки, оплата проїзду до навчання і навпаки тощо.). Нині бажаючих одержати друге вищу освіту досить, але з умови самостійної сплати навчання практично рідко кому вдасться одержати оплачуваний навчальний відпустку (у київському колективному договорі зазначено, що надання оплачуваних навчальних відпусток і при отриманні другої вищої освіти з узгодження з адміністрацією).

З іншого боку, слід передбачити розподіл фактичної роботи співробітників, а чи не по обов'язків, закріпленим в посадових інструкціях. То в одних співробітників у місяць то, можливо звичайний режим роботи, а наступний – їм доводеться затриматися, інші - у ці 2 місяці працюють у звичному режимі. Адже виконання цих обов'язків зафіксовано у посадових інструкціях тільки в перших, коли всі співробітники відділу за рівних категоріях працюють впродовж одного і те винагороду (зарплату). Необхідно внести корективи в посадові інструкції всіх співробітників, вказати всіх можливих їхні обов'язки. А далі вже керівник відділу повинен розподіляти що надходить роботи вистачить поміж усіма справедливо. Звідси випливає, що також потрібен проводити заходи щодо навчання всіх працівників відділу, щоб кожен міг розумітися на цій галузі, щоб можна було взаємозамінності тимчасово відпустки, тимчасово навчального відпустки, тимчасово лікарняного тощо.

Також прийому працювати кадровим службам необхідно з'ясувати, наскільки працівник піддаєтьсямотивированию, наскільки вонасоциализирован, з'ясовувати систему його цінностей.

Отже, щоб визначити мотивують чинники, а згодом розробити ефективну систему стимулювання працівників необхідно проводити постійний аналіз (наприклад, анкетування співробітників) приблизно разів у півроку та імідж визначатимуть зміна мотивуючих чинників відповідно до одержуваної інформацією про ставлення співробітників до умов праці у компанії.

Дата добавления: 2014-01-04