Документирование процесса

Определение бизнес-процесса и классификация процессов

Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмотрим сначала элемент процесс. Вот одно из базовых определений процесса:

«... — некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход».

Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес- процесс от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному. Ряд авторов предлагает следующее определение: Бизнес-процесс — это:

ü цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых

ü используются ресурсы предприятия для

ü переработки объекта (физически или виртуально)

ü с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для

ü удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Примечание: в компании «Русал» под бизнес-процессами понимают процессы, добавляющие или создающие дополнительную стоимость. В принципе, такое определение не противоречит определению, которые предлагаем использовать мы.

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть.

Какие же бизнес-процессы в таком случае нужно считать основными?

Существуют различные способы классификации бизнес-процессов. Ряд ведущих компаний, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель — составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (1ВС — International Benchmarking Clearinghouse} в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».

Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEE, находящейся в Трондхейме. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс — процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

§ Первичными процессами (в других источниках их ещё называют «основными» или «бизнес-процессами») называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

§ Поддерживающие (вспомогательные (в других источниках их ещё называют «обеспечивающими) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

§ Развивающиеся процессы (в других источниках их ещё называют «процессы менеджмента) — это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей).

В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития. На рис. 8.3 показана общая структурная схема процессов, разработанная в рамках программы ENAPS, а также ее составляющие.

Цель этого раздела лекции — не детальное обсуждение элементов структурной схемы бизнес-процессов, а выработка понимания того, что считать основными бизнес-процессами. Это понимание позволит создать базу для разработки конкретных действий по совершенствованию бизнес-процессов предприятия.

На рис. 8.4 представлена сводная характеристика всех описанных выше способов классификации процессов.

Общие рамки программы ENAPS

Разработка продукции § Исследование продукции; § Разработка и конструирование продукции; § Разработка и конструирование процесса; § Технологическая подготовка производства.

Требования потребителей § Развитие рынка; § Организация маркетинга и продаж; § Тендерное размещение заказов..

Выполнение заказов § Обеспечение и материально-техническое снабжение; § Планирование и управление производством; § Производство и сборка продукции; § Распределение продукции и выходящая логистика; § Обслуживание договора.

Обслуживание потребителя § Послепродажное обслуживание; § Возврат продукции;

Поддержка § Финансовый менеджмент; § Управление человеческими ресурсами; § Управление информацией; § Текущий ремонт и обслуживание оборудования; § Медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности.

Перспективное развитие § Совершенствование текущего процесса; § Исследование технологии производства продукции; § Повышение квалификации персонала. § Расширении базы материально-технического снабжения. § Расширение внешних связей. § Стратегическое планирование.

Рис. 8.3. Бизнес-процессы в соответствии с классификацией ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей).

Бизнес - процессы

Вторичные процессы

Бизнес-процессы

Вторичные процессы

Все процессы (по ENAPS)

Все процессы (США Плимутский университет)

Производство

Управление

Поддержка

Все процессы (по TOPP)

Основные

Поддерживающие (вспомогательные)

Развивающие

Рис. 8.4. Различные варианты возможной классификации процессов

8.3 Определение специального процесса

Критерии отнесения процесса к "специальным"

Безусловно, правы те, кто говорит, что стандарт впрямую не определяет термина "специальный процесс". Это словосочетание встречается в Примечании 3 п. 3.4.1 ИСО 9000 " Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к "специальному процессу ".

То есть здесь главным признаком "специальности" выступает затрудненность (проблематичность) подтверждения соответствия. Конечно, вряд ли такой критерий можно считать однозначным, так как неясна мера затрудненности, при превышении которой процесс уже можно считать "специальным".

С другой стороны, п. 7.5.2 стандарта ИСО 9001 устанавливает требование: " Организация должна подтверждать все процессы производства и обслуживания, результаты которых нельзя проверить посредством последовательного мониторинга или измерения ".

Попробуем ответить на несколько вопросов, первый из которых: а зачем п. 7.5.2 вообще включен в стандарт ИСО 9001? Или иными словами: каково практическое значение подтверждения (валидации) процессов для менеджмента качества?
Цель системы менеджмента качества (по ИСО 9001) - обеспечить стабильное качество продукции, понимаемое как соответствие требованиям потребителя. С этой точки зрения всякий процесс производства мы можем назвать результативным (качественным), если его результат соответствует заданным требованиям.

А как быть, если результат не может быть непосредственно сравнен с требованиями (измерен)? Как определять результативность такого процесса? Вот тут-то на сцену и выходит п. 7.5.2, который говорит, что такие процессы должны "подтверждаться" (валидироваться), чтобы "продемонстрировать способность этих процессов достигать запланированных результатов". Т.е. не можешь проверить результат, тогда подтверди "правильность" процесса, исходя из предположения, что "правильный" процесс дает "правильный" результат.

Между положениями Примечания 3 п. 3.4.1 ИСО 9000 и п. 7.5.2 стандарта ИСО 9001 есть очевидная общность: и то, и другое относится к подтверждению соответствия продукции. Но есть и столь же очевидная разница: если ИСО 9000 говорит о "затрудненности" (никак не определяя ее меру), то ИСО 9001 более категоричен: "нельзя проверить", т.е. речь идет о "невозможности".

Так можно ли процессы, в отношении которых устанавливаются требования в п. 7.5.2 считать теми самыми "специальными" процессами? - да, т.к. "невозможность" - это крайняя степень "затрудненности".

Практическая значимость принятия решения об отнесении процесса к "обычным" или "специальным"

Отнесение (или не отнесение) процесса к "специальным" имеет практическое значение и выполняется в рамках планирования процесса, предусмотренного разделом 7.1 стандарта ИСО 9001.

Дело в том, что, как будет показано далее, "обычный" и "специальный" процесс строятся различным образом, и это различие в построении объясняется разной методикой определения результативности процесса. Не вдаваясь в тонкости, можно сказать, что результативность "обычного" процесса оценивается соответствием результата заданным требованиям, а результативность "специального" процесса - соответствием действий, выполненных в рамках процесса, установленной технологии. Говоря иными словами, "обычный" процесс мы назовем результативным, когда его выход соответствует заданным требованиям, а "специальный" - когда технология получения выхода соответствует установленной. Поэтому выстраивая "обычный" процесс, мы должны предусмотреть в нем операции мониторинга соответствия требованиям результатов на промежуточных и конечной стадиях производства, основанные на измерениях этих результатов. А при построении "специального" процесса приоритеты будут другими: мы включим в него операции мониторинга соответствия технологии производства, основанные на записях о соблюдении технологии.

Можно ли процесс предоставления услуги считать специальным?

Пункт 7.5.2 содержит указание: " К ним ["специальным"] процессам относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги ".

Как показывает практика, это положение не имеет однозначного трактования в среде специалистов по менеджменту качества и требует отдельного анализа, особенно в той части, что касается услуг.

Во-первых, хотел бы заострить внимание на том, что положение говорит о недостатках процесса, а не продукции.

Во-вторых, хотел бы двумя следующими блок-схемами показать принципиальное отличие процесса производства материальной продукции от процесса производства услуги.

Здесь самое время определить, что такое услуга. В лекции под услугой будем понимать деятельность производителя, удовлетворение требований потребителя при которой достигается выполнением действий, а не передачей потребителю материальной продукции. Это определение вполне согласуется с широко распространенным положением, что при оказании услуги ее производство и потребление совпадают во времени.

Размышления о природе процесса оказания услуг приводит к пониманию того, что

- результатом процесса оказания услуги является потребленная услуга, т.е. услуга, процесс производства и потребления которой завершился,

- потребитель является участником процесса оказания услуги (находится "внутри" процесса),
- попытка вынести потребление услуги за границы процесса оказания услуг приводит к "исчезновению" выхода и, соответственно, самого процесса.

Последнее положение указывает на то, что в точке А (второй рисунок) услуги, как результата всей совокупности действий, еще нет - ведь потребление происходит в процессе производства.

Следующий вопрос, на который необходимо ответить: применимо ли к процессу оказания услуги понятие "мониторинг или измерение [результата]".

Очевидно, что да. Те же телекоммуникационные услуги дают нам такой пример: клиенту организован канал, по которому идет сигнал клиента и все оговоренные параметры отслеживаются. А после завершения оказания услуги мы на основании данных мониторинга и измерений сможет сказать, был ли процесс результативным или нет. Вот ключевой момент: для установления результативности процесса мы не будем анализировать записи о выполнении (или не выполнении) тех или иных действий, о соответствии этих действий запланированным, а мы будем анализировать записи о параметрах услуги, т.е. данные о результате. Говоря иными словами, если клиент недоволен, то мы в свою защиту не станем демонстрировать ему, что все предусмотренные технологией операции были выполнены в точном соответствии с инструкциями, а покажем результаты мониторинга и измерений параметров услуги. И это самым очевидным образом говорит нам о том, что рассматриваемый процесс оказания услуги никак не может быть отнесен к специальным.

Примеры демонстрации применения на практике обсуждаемых критериев

Для подкрепления всего, изложенного выше, примерами, начнем с услуг.
Ситуация первая. Имеется экспедиторская компания, оказывающая услуги по доставке. Она решает в состав доставляемых грузов включить мебель. Необходимо спланировать процесс, что вызывает необходимость понять, будет ли процесс "обычным" или "специальным". Основные параметры услуги: точность доставки (время и место), сохранность груза. Могут ли эти параметры быть оценены (измерены)? Конечно, никаких к тому препятствий. Можем мы подтвердить результативность процесса, основываясь на данных оценки (измерения)? Никаких сомнений. Вывод - процесс "обычный".

Ситуация вторая. Та же экспедиционная контора решила взять на себя заботу по доставке почты Робинзону. При этом корабль близко к острову подойти не может, почта выстреливается катапультой и место ее приземления не всегда видно. Параметры услуги те же. Нетрудно видеть, что в этом случае не все параметры могут быть измерены или оценены: например, место доставки (то ли в болото упала посылка, то ли на дереве повисла) или сохранность. И в отсутствие данных о результате, о результативности процесса будем судить по выполнению технологии: тетиву натянули с нужным усилием, угол возвышения выставили заданный, азимут выставили точно, поправку на ветер внесли и т.д. - т.е. сделали все, чтобы получить заданный результат. Вывод - процесс "специальный".

Ситуация третья. Мы производим продукцию - ну, скажем, бытовые велосипеды - и у нас есть возможность на каждом этапе производства измерять параметры деталей или узлов и отслеживать их соответствие требованиям. Перед тем, как отдать велосипед потребителю, мы проведем финальную проверку и скажем: вот изделие, оно полностью соответствует установленным требованиям. Нетрудно видеть, что такой процесс мы отнесем к обычным.

Ситуация четвертая. По заказу NASA мы делаем велосипед для езды на Марсе. При этом одно из требований гласит: соединения должны иметь специальную смазку, после нанесения которой должна быть выполнена сборка и изделие помещено в герметичный контейнер с особой газовой средой. Очевидно, что такое требование лишает нас возможности произвести окончательную проверку велосипеда и при планировании процесса мы должны признать его "специальным". В этом случае, выполняя положения п.п. 7.1 в) и г) мы предусмотрим сбор записей о соблюдении технологии и подтверждение в конце производственного цикла на основе этих записей, что все было сделано "как надо". Это подтверждение, в свою очередь, послужит свидетельством (хоть и косвенным), что результат процесса соответствует требованиям.

Часто можно встретить утверждения вроде "сварка - это специальный процесс" или "окраска - это специальный процесс". На мой взгляд, такие утверждения не совсем корректны. Будем считать, что результатом сварки является сварочный шов. У нас обычный заказ: трубы для наземного газопровода и все требования обычны. Что мешает проверить все параметры шва при нынешней диагностической технике? Наверно, ничего. Т.е. мы вполне можем установить (подтвердить) соответствие результата требованиям "последовательным мониторингом или измерениями". Но вот пришел иной заказ: нам надо сделать шов, который должен немедленно разрываться при определенной нагрузке. Ну, и как мы подтвердим соответствие этому требованию? Процесс из "обычного" тут же превратился в "специальный".

Отсюда вытекает вывод: процесс может быть как "обычным", так и "специальным" - в зависимости от требований к результату. Точно так же, как "всегда специальный" процесс может стать "обычным" при появлении новых технологий и приборов диагностики.

И это находит свое подтверждение в том, что раздел. 7.1, говоря о планировании процессов, подчеркивает: "… для конкретной продукции " (см. п.п. б и в).
Итак, резюме:

- "обычный" и "специальный" процессы разнятся методами подтверждения соответствия результата, а потому, чтобы правильно построить процесс по производства конкретной продукции, необходимо при планировании процесса провести соответствующую классификацию,

- в основу которой должен быть положен признак "невозможность подтвердить соответствие продукции методами измерения и мониторинга ее параметров" (т.е. невозможность подтвердить результативность процесса методами измерения и мониторинга результата),

- применение которого отчетливо показывает несостоятельность распространенного убеждения: все процессы оказания услуг - "специальные". (А. Горбунов)

Общее правило таково: если вы хотите внести улучшения в некоторый объект, то прежде всего надо знать его текущее состояние. Это правило работает и при совершенствовании бизнес-процесса. Если вы не знаете, что представляет собой рассматриваемый процесс и как он функционирует, то будет очень трудно установить, какие начинания нужно инициировать и дадут ли они эффект в конечном итоге. Таким образом, документирование данного процесса — первый шаг в любой деятельности по совершенствованию.

Нужно ли документировать бизнес-процесс шаг за шагом или весь сразу?

Документирование бизнес-процесса в принципе может возникнуть в два разных момента времени:

Дата добавления: 2014-01-04