Лекция 2. История развития ИТ и оценки эффективности ИТ

Одной из главных трудностей управления ИТ вообще и построения типовых моделей такого управления в частности является относительно «молодой возраст» самой задачи. Действительно, как ни странно это звучит сегодня, до середины 1980-х годов перед менеджерами крупных компаний (исключение – фирмы, действующие с сфере ИТ) не стояла задача управления ИТ. Компании – производители оборудования, как правило, производили все системное ПО и значительную часть приложений для своих систем. В результате сложилось понятие платформы - замкнутого комплекса аппаратных н программных средств, выпускаемых одним производителем и несовместимых с аппаратным и программным обеспечением любого другого производителя. Среди наиболее известных разработчиков платформ того времени – IBM, Burroughs, CDC, DEC. Ведущей в этом списке была IBM, причем ее популярность была столь высока, что уже в 1970-е годы возник рынок IBM-совместимых процессоров, оперативной памяти и периферийных устройств. Таким образом, покупатель обычно стоял перед выбором той или иной платформы с последующим выбором необходимой ему модели (моделей) в рамках этой платформы. Мало того, оборудование обычно не продавалось клиенту в собственность, а сдавалось в лизинг, причем в договор лизинга входили и обязательства производителя по технической поддержке.

Как следствие, проблема управления ИТ для предприятия-клиента была сравнительно проста: она состояла в выборе наиболее дешевого решения среди тех, которые соответствовали поставленным перед ИС задачам. Конечно, «дешевое решение» предполагало не только низкие текущие затраты, но и дешевизну наращивания вычислительной мощности в будущем, что несколько усложняло проблему выбора. Тем не менее, управление в данной области значительно упрощалось благодаря следующим обстоятельствам:

- число поставщиков, а также несовместимых или ограниченно совместимых стандартов было невелико;

- высокая цена вычислительной техники ограничивала ее применение лишь наиболее очевидными областями, связанными, как правило, с оперативным доступом к базам данных большого объема (в качестве примера приведем бронирование авиабилетов или мест в гостиницах). Это позволяло избежать прогнозов экономической эффективности внедрения;

- поставщик нес ответственность за конечный результат – работоспособность информационной системы в целом, включая аппаратные и программные средства, периферийные устройства н т.д.;

- благодаря широкому распространению лизинга удельный вес инвестиционных затрат был небольшим, что снимало остроту проблемы оценки отдачи от инвестиций и упрощало расчет финансового результата применения вычислительной техники.

Эта в целом благоприятная для менеджмента ИТ ситуация быстро сошла на нет с распространением систем промежуточного класса (midrange) на основе RISC-процессоров под управлением операционной системы UNIX, а затем и персональных компьютеров. В результате факторы, упрощающие управление в данной области, в короткий срок утратили значение:

- небольшое число четко ограниченных, несовместимых друг с другом платформ было заменено возросшим числом ограниченно совместимых решений. В вопросе совместимости на смену четкому «да/нет» эпохи платформ пришла ограниченная совместимость, характерная, например, для различных диалектов ОС UNIX;

- удешевление вычислительной техники в расчете на единицу мощности привело к расширению круга решаемых задач. Для новых задач, например офисной автоматизации, эффект был не столь очевиден и требовал специального экономического обоснования;

- единые комплексы аппаратных и программных средств (большие универсальные ЭВМ), произведенные и установленные у заказчика одним и тем же поставщиком, были дополнены более дешевыми системами меньшего масштаба, построенными на другой технической базе, даже если они были произведены тем же самым поставщиком. Программное обеспечение, сетевое и периферийное оборудование для таких систем, как правило, поставляли независимые производители. Хотя эти изменения вели к резкому удешевлению информационных систем, их побочным результатом стал переход ответственности за работоспособность информационной инфраструктуры предприятия в целом от одного к нескольким производителям. Каждый такой производитель отвечал за один или несколько компонентов информационной инфраструктуры, однако ответственность за работоспособность системы в целом перешла к информационной службе заказчика;

- преимущественной формой сбыта систем промежуточного класса и персональных компьютеров стала продажа в собственность, а не лизинг, бывший основной формой реализации универсальных систем. В результате расходы не только снизились, но и перешли в разряд инвестиционных, что поставило на повестку дня вопрос об окупаемости таких инвестиций;

- снизился уровень принятия решений о закупке информационных систем. Решение о лизинге или закупке универсальной ЭВМ ценой от сотен тысяч до миллионов долларов, как правило, принималось на уровне высшего руководства, причем сразу на ближайшие несколько лет. Решение о закупке систем промежуточного класса ценой несколько десятков тысяч долларов или персональных компьютеров ценой 1000-5000 долларов принимались на гораздо более низком уровне, а частота принятия таких решений резко возросла. Между тем каждое такое решение по-прежнему в большей или меньшей степени влияло на общую информационную инфраструктуру предприятия. Более того, описанная выше множественность поставщиков и стандартов вела к тому, что это влияние оказывалось все менее предсказуемым. В результате возникла потребность разработки правил и политик, позволяющих сохранить контроль за информационной инфраструктурой предприятия при децентрализованном принятии решений.

Таким образом, новые классы информационных систем поставили перед информационной службой предприятия несколько принципиально новых управленческих задач:

- поддержка работоспособности информационной системы в целом;

- оценка окупаемости инвестиций в информационные технологии;

- разработка политик и правил принятия решений, обеспечивающих контроль общей информационной инфраструктуры предприятия при децентрализованном принятии решений в области информационных технологий.

К этим проблемам теория менеджмента в области ИТ вплотную подошла в конце 1980-х годов. Ответы на поставленные вопросы были в полной мере получены к концу 1990-х годов.

Проблемы управления ИТ в современном бизнесе

Вышеописанные тенденции в развитии ИТ развивались и углублялись на протяжении 1990-х годов. Результатом стало, с одной стороны, удешевление вычислительной мощности и связанное с ним громадное расширение сферы применения компьютеров в бизнесе, с другой - появление ряда проблем управления ИТ, не существовавших или несущественных до первой половины 1980-х годов.

Две основные проблемы управления ИТ этого периода, скорее, можно считать двумя сторонами одной и той же проблемы повышения отдачи от вложений в ИТ. С одной стороны, на протяжении 1970-х - 1980-х годов затраты на ИТ многократно увеличились и достигли в крупных компаниях 3% бюджета к началу 1990-х годов. В компаниях с интенсивной обработкой информации, например в банках, эта доля достигла 15%. С другой стороны, наличие отдачи от таких вложений было гораздо более спорным, чем когда-либо ранее. Массовое применение персональных компьютеров в бизнесе повысило производительность труда работников, но едва ли сказалось на производительности организации в целом. При этом вложения в персональные компьютеры составили половину бюджетов ИТ, или 1,5% бюджетов компаний. Между тем круг задач, решаемых на больших универсальных ЭВМ, расширился за счет задач, финансовая отдача от которых была далеко не столь очевидной, как ранее. В результате к 1990 году отрасль ИТ вступила в кризис, характеризующийся резким (вплоть до нулевого и отрицательного) снижением отдачи от вложений в ИТ. Для преодоления кризиса теоретики и практики отрасли предложили целый спектр решений, сводимых в общем к двум основным направлениям. Первое из них, которое можно охарактеризовать как «техническое», было представлено попытками найти технический компромисс между большими универсальными ЭВМ и персональными компьютерами. Первым отводилась роль координации шагов бизнес-процесса на основе единой корпоративной базы данных, вторым - роль дружественного интерфейса доступа к такой базе данных. Многочисленные попытки подобного компромисса, известные под названиями «разукрупнения» (downsizing), укрупнения (upsizing), балансировки (rightsizing) и т.д., быстро завоевывали популярность и столь же быстро ее теряли.

Второе направление, которое можно охарактеризовать как «реинжиниринговое», было направлено на поиск новой модели бизнеса, позволяющей в полной мере использовать преимущества новых информационных технологий. Результатом явилась концепция реинжиниринга бизнес-процессов, развитая в классической работе М.Хаммера и Д. Чампи. Это направление, оказавшееся значительно более успешным, чем первое, в свою очередь столкнулось с двумя препятствиями. Во-первых, сама концепция оказалась далеко не универсальной, а проекты реинжиниринга - отнюдь не всегда успешными. Во-вторых, в случае успеха проекта реинжиниринга узкое место в новой модели бизнес-процессов представляли именно ИТ. Новые бизнес-процессы, изначально ориентированные на широкое применение ИТ, оказались гораздо более чувствительными к сбоям и узким местам ИТ-инфраструктуры, чем имевшие место ранее. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов, с одной стороны, дал бизнесу новую модель, позволяющую преодолеть кризис отдачи от вложений в ИТ, с другой - показал слабые места принятых в то время процессов управления ИТ.

Необходимость смещения акцентов с информационных систем на сервисы ИТ

В 1990-е годы под эгидой правительства Великобритании был начат широкомасштабный сбор и анализ передовой практики организации бизнес-процессов ИТ. Этот проект получил название ITIL - IT Infrastructure Library. Принципиально важный момент проекта состоял в отборе успешных практических решений по управлению ИТ - вне зависимости от их соответствия той или иной теоретической концепции, развиваемой в то время. Первоначально данный проект охватывал ряд компаний Великобритании, хотя со временем к нему присоединились компании других стран. Результаты анализа издаются в виде постоянно обновляемой библиотеки работ (в настоящее время включает в себя 10 основных и 30 вспомогательных томов), которая охватывает основные бизнес-процессы ИТ, поддающиеся обобщению. Не пытаясь подменить или пересказать результаты данного проекта, отметим среди полученных результатов некоторые наиболее универсальные:

1. Основная задача информационной службы предприятия - сопровождение существующей ИТ-инфраструктуры. Этот вывод может показаться тривиальным, однако на деле не является таковым. Широкое распространение персональных компьютеров породило представление о простоте разработки программ для них. В результате в 1980-е годы на Западе и зачастую до сих пор в России основной задачей (или, по крайней мере, одной из основных задач) ИС представлялось немедленное удовлетворение потребностей пользователей посредством разработки решений на основе офисных приложений - от dBase до офисного пакета Word/Excel/Access. Практика показала, что полученные таким образом продукты могут быть использованы в лучшем случае как прототипы решений. Приложения, автоматизирующие процессы компании, должны основываться на промышленных — и, как правило, покупных — решениях.

2. В рамках задач сопровождения ИТ-инфраструктуры ИС обслуживает бизнес-подразделения, удовлетворяя потребности бизнеса предприятия. Сам по себе этот вывод очевиден, однако же реальные ИС далеко не всегда учитывают его достаточно последовательно.

3. Бизнес-подразделения потребляют не информационные системы, а услуги ИТ, то есть решение задач бизнеса средствами ИТ. Это решение бизнес оценивает не только по предоставляемой функциональности, но и по качеству обслуживания. Наибольшую эффективность процесса обеспечивает придание взаимодействию бизнес-подразделений и ИС рыночного или квазирыночного характера. В этом случае объем услуг, оказанных ИС бизнес-подразделениями, фиксируется в стоимостной форме, а расчет за услуги проводится из бюджетов бизнес-подразделений. Приведенные результаты при всей их внешней очевидности означают серьезное изменение модели управления информационной службы. Столкнувшись в середине 1980-х годов с необходимостью обеспечения совместной работы разнородных систем, ИС сосредотачивала свои усилия именно на построении оптимальной архитектуры информационной среды компании. Объектом управления в этом случае становились информационные системы, а целью управления - обеспечение технической возможности их совместного использования. В результате цели поддержки бизнеса были подменены техническими целями, что и привело к падению отдачи от вложений в ИТ.

Передовая практика ITIL возвращает управление ИТ к его изначальной цели - информационному обслуживанию бизнеса. Это не отменяет деятельность ИС но организации технического взаимодействия разнородных систем, напротив, придает ей целенаправленный характер. Одновременно на повестку дня ставятся и другие задачи, направленные па улучшение обслуживания бизнеса. Наконец, решение всех задач ИС укладывается в рамки единой непротиворечивой модели бизнес-процессов.

Итак, основными объектами управления в новой модели бизнес-процессов ИС являются сервисы ИТ. Под сервисом ИТ здесь и далее понимается услуга, оказываемая ИС бизнес-подразделению с использованием ИТ. Сервис ИТ характеризуется следующими параметрами:

- содержанием (или функциональностью), то есть составом решаемых задач и набором средств для их решения;

- доступностью – периодом времени, в течение которого ИС поддерживает данный сервис, то есть оперативно устраняет проблемы, возникающие при его использовании. Например, доступность 24x7 означает, что ИС поддерживает данный сервис 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Доступность 8x5 означает, что ИС поддерживает сервис 5 дней в неделю по рабочим дням по 8 часов в день, то есть в течение рабочего дня;

- уровнем, то есть периодом времени, в течение которого гарантируется исправление возникшей проблемы. Уровень сервиса всегда определяется для определенной категории проблем – время на устранение затора бумаги в принтере не может совпадать с временем, необходимым для замены сервера, пострадавшего от пожара;

- производительностью, то есть объемом операций определенной категории в единицу времени;

- ценой сервиса для бизнес-подразделений. При условии полного аутсорсинга речь идет о реальной цене услуг, в противном случае – о внутренних расчетных ценах на предприятия. Так или иначе, оценка эффективности ИС будет тем точнее, чем ближе к рыночной цена услуг ИС для бизнес-подразделений.

Посмотрим, что означает для процессов управления ИС переход к сервисам ИТ как объектам управления. Основными элементами любого процесса управления являются планирование, организация работ, контроль и измерение результатов. Рассмотрим роль сервисов ИТ для этих элементов.

Планирование и бюджетирование. Планирование и бюджетирование сервисов (вместо информационных систем) означают, что бизнес выдвигает перед ИС необходимые ему параметры сервисов ИТ, а ИС обеспечивает разработку и сопровождение соответствующих сервисов. Информационные системы в этом случае выступают как одни из ресурсов ИС наряду с другими (персонал, бюджет и др.), а их развитие определяется планами развития и сопровождения сервисов. В процессе бюджетирования сопоставляются требования бизнеса к сервису и затраты на выполнение этих требований. При определении финансового результата от планируемого сервиса бизнес определяет поток доходов, связанный с использованием сервиса, тогда как ИС определяет поток расходов, связанный с его разработкой, внедрением и сопровождением. Сложение обоих потоков и дает финансовый результат. Проекты развития сервисов, удовлетворяющие при этом критериям предприятия, вносятся в бюджет; прочие исключаются.

Организация работ. Организация сервисов (вместо информационных систем) ведет к нескольким изменениям. Во-первых, поддержка сервиса - более широкое понятие, нежели поддержка информационной системы. В частности, при серьезном сбое это означает возможность перехода на альтернативную информационную систему для поддержания сервиса в рабочем состоянии. Во-вторых, такое же расширение понятия происходит и по отношению к разработке сервиса. При разработке сервиса психологически и управленчески проще отказаться от одной программно-аппаратной платформы в пользу другой. В-третьих, меняется отношение к изменениям в составе и настройках оборудования и программного обеспечения. Необходимость поддерживать существующие сервисы, закрепленная в правилах и процессах ИС, предопределяет гораздо более жесткие процедуры контроля изменений, чем в случае, когда объектом управления является система.

Контроль и измерение результатов. Необходимые бизнесу параметры сервиса представляют собой естественную основу для контроля результатов деятельности информационной службы. В данном случае деятельность ИС контролируется показателями, представляющими непосредственную ценность для бизнес-пользователей. При контроле параметров информационной системы, напротив, возникает понятийный барьер между бизнес-пользователями и сотрудниками ИС: технические параметры системы крайне сложно объяснить бизнес-пользователю, тогда как требования пользователя становятся недоступными сотрудникам ИС. Во всех перечисленных случаях основными параметрами управления оказывались параметры сервисов. По этой причине ITIL рекомендует формализацию параметров сервисов ИТ, предоставляемых бизнес-пользователям, в виде документа, фиксирующего параметры сервисов, предоставляемых ИС бизнесу, с одной стороны, и объем ресурсов, предоставляемых руководством предприятия ИС для обеспечения этих параметров, с другой. В качестве такого документа ITIL рекомендует соглашение об уровне сервиса. Подписанное на самом высоком уровне (предпочтительно руководителем предприятия), оно становится нормативной базой для всех бизнес-процессов ИС.

Таким образом, базовый принцип современной модели управления ИС - управление сервисами ИТ. Концептуальную основу модели обеспечил проект ITIL, посвященный сбору и анализу данных о передовой практике управления ИС в современных компаниях. Совокупность книг ITIL в настоящее время обеспечивает своего рода «общий знаменатель» процессов управления ИС — базовые процедуры управления ИС, сходные в большом числе современных компаний. Вместе с тем ITIL не свободна от недостатков. Во-первых, комплектация библиотеки по принципу «общего знаменателя» ведет к исключению ряда процессов и процедур. Причина в том, что ряд процессов управления, например процессы взаимодействия ИС с бизнесом, по своей природе не может быть стандартизован для большинства компаний. Во-вторых, ITIL, будучи некоммерческим проектом, не предполагает разработку программного обеспечения, поддерживающего предлагаемые ею принципы управления. В результате основные производители программного обеспечения по управлению сложными информационными системами – IBM, Hewlett-Packard, Spectrum – разрабатывают на основе ITIL собственные модели бизнес-процессов ИС. Из этих моделей на сегодняшний день экономический аспект наиболее развит в модели ITSM компании Hewlett-Packard.

Дата добавления: 2014-01-04