Якісні зміни в інформаційних технологіях

Наприкінці 80-х років минулого століття відбувся ряд якісних змін в ІТ. Деякі з них усвідомлювалися поступово (наприклад, розвиток архітектури та стандартів відкритих систем), а інші, такі як феномен персональних обчислень, входили у життя революційним шляхом. Ці зміни сприяли появі BРR (Business Process Reengineering).

З розвитком архітектури обчислювальних комплексів збільшувалася кількість різноманітних комп’ютерів, наслідком чого стала несумісність як технічних засобів, так й неможливість перенесення програмного забезпечення із однієї платформи на іншу. Тому виникла необхідність у виконанні наступних вимог:

o поєднання різнорідних комп’ютерних платформ у повноцінні комплекси;

o забезпечення можливості перенесення прикладної ІС між різними платформами;

o автоматизований вибір найкращого способу розподілу операцій на множині наявних ресурсів (розподіл розв’язку прикладної задачі між доступними серверами);

o забезпечення для користувача враження роботи із „“власним” комп’ютером, у той час як його ресурси можуть бути розподіленими по земній кулі.

Відкрита система відповідає цим вимогам. Це поняття почало проникати у практику разом зі стандартами на апаратуру та програмне забезпечення комп’ютерних мереж та мобільне (що може бути перенесене на інші платформ) програмне забезпечення СУБД та ОС. Воно припускало точну відповідність стандарту протоколу обміну повідомлень, що передаються по мережі, наявність декількох стандартних рівнів обміну повідомленнями зі стандартами протоколів кожного рівня. Така відкритість дозволяє вільно замінювати апаратуру та програми обміну протоколів нижніх рівнів, якщо апаратура та програми, що їх замінюють, дотримуються стандартів більш високих рівнів, з якими повинні працювати СУБД або прикладні задачі.

На початку 90-х років минулого століття у всьому світі не лише розробниками, але й користувачами були усвідомлені три революційні феномени ІТ. Вони стали ширше входити в практику, якісно змінюючи діяльність комп’ютеризованих підприємств:

1. Феномен персональних обчислень, що ґрунтується на постійній доступності для працівників можливостей комп’ютера, у першу чергу – на використанні персональних комп’ютерів. Феномен полягає у тому, що у багатьох видах інформаційних, проектних та управлінських робіт зникла необхідність у робітниках-виконавцях (друкарках, креслярах, діловодах тощо), які є посередниками між постановкою задачі та її вирішенням.

2. Феномен кооперативних технологій полягає в комп’ютерній підтримці спільної погодженої роботи групи розробників над одним проектом. Цей феномен виник на ґрунті суми методів, що забезпечують керування доступом членів групи до різних частин проекту, керування версіями та редакціями проектної документації та погодженням виконання робіт в їх послідовності, керування паралельним проектуванням тощо.

3. Феномен комп’ютерних комунікацій полягає у різкому збільшенні можливостей обміну будь-якою інформацією. Він виник на основі стандартизованих протоколів обміну даними прикладного рівня у локальних та глобальних мережах. Це дозволило виключити необхідність передачі паперових документів для отримання згоди або змістовних зауважень, непотрібні переїзди для проведення нарад, забезпечити постійну готовність працівника отримати та відіслати повідомлення або інформативні записи даних незалежно від місця його географічного розташування тощо.

Однією з дисциплін вдосконалення виробництва на основі реорганізації бізнес-процесів було впровадження принципів BРR. М. Хаммер (Michael Hammer), автор терміна „ре-інженерія”, розглядає появу BРR як революцію у бізнесі, що знаменує відхід від базових принципів побудови підприємств, запропонованих шотландським економістом та філософом А. Смітом (1723 – 1790), автором „Дослідження про природу та причинах багатства народів”. Ці принципи виявилися не адекватними сучасним умовам. Справа у тім, що принцип поділу праці, що послужив основою успішного розвитку бізнесу протягом останніх 200 років (ефективна організація залізниць у США, конвеєр Генрі Форда, принципи організації керування великими компаніями Альфреда Слоуна, впроваджені у Дженерал Моторс, й інші), виходить із припущення про відносну стабільність існуючих технологій, а також постійно зростаючого попиту на товари й послуги, при якому споживач не має широкого вибору і задовольняється самою наявністю продукції. Тому найефективнішою виявилася ієрархічна пірамідальна структура організованих за функціональними ознаками компаній. У них керування побудоване на адміністративно-командних принципах. При цьому клієнтам відводився самий найнижчий рівень ієрархії, де вони представлені безликим „масовим споживачем”. Однак, із розвитком сучасних технологій зникла стабільність, а з ростом конкуренції – змінилася роль споживача. Змагання між виробниками привело до дроблення масового ринку на відносно невеликі ніші, де вже споживач диктує свої умови виробникам.

Споживач тепер має великий вибір не тільки товарів та послуг, але й технологій. Він, наприклад, може придбати настільний видавничий комплекс або цифровий фото центр. У результаті виробник змушений безперервно пристосовуватися як до нових технологій, так і до мінливих запитів своїх клієнтів. Зміна бізнес-процесів стає повсякденною практикою життя компаній, а інертність пірамідальної структури стає гальмом на шляху їх виживання.

З кінця 80-х років минулого століття у всьому світі за рахунок нових ІТ відбулися значні зміни зовнішнього оточення фірм та підприємств. Вони викликали зміни в організації виробничої та управлінської діяльності. З боку споживачів причини цих змін із позиції маркетингового аналізу наступні:

· Зросла доступність товарів та послуг з будь-якої точки світу.

· Різко зросли вимоги до якості товарів та послуг, до термінів їхнього надання.

· Через зростання можливостей вибору споживачами різко зменшився час життя товару або послуги на ринку.

· Зросла конкуренція у частині пропозиції нових товарів та підвищення їх якості.

Методологія маркетингу як цілісної ідеології керування підприємствами вже добре розвинута. Такі інструменти, як маркетингові стратегічні дослідження, маркетингова проектна експертиза, маркетингова структура керування та BРR стали реально використовуватися як методологія відповіді на вимоги ринку.

Як конкретні об’єктивні причини, що викликали необхідність кардинальних змін у виробництві та його організації, виділяють три, багато в чому взаємопов’язані причини:

1. Зростання числа та складності нових продуктів практично в усіх виробничих організаціях, так що ані окрема людина, ані навіть група людей не може знати усі технічні деталі продукту. Це справедливо і для автомобільної промисловості, і для інвестиційних компаній, і для ресторанів „швидкої їжі”. Відповідно ускладнилися управлінські задачі.

2. Непридатність подальшого збільшення числа управлінців на всіх рівнях підприємства, коли ріст числа персоналу перестав відповідати зростанню вимог клієнтів.

3. Недостатня віддача від інвестицій у комп’ютерні системи та ІТ. Розрахунки на те, що комп’ютери та новітні ІТ самі собою вирішать проблеми ефективного управління виробництвом, не виправдалися. Основна причина: використання комп’ютерів не змінювало нічого у тому, як виконувався бізнес. Не змінювалися траєкторії та обсяг потоків паперів (документообіг), точки прийняття рішень та їхня кількість тощо.

Новітні ІТ стали підштовхувати підприємців до поліпшення бізнес-процесів та одночасно надавати для цього реальні засоби.

Підприємства класифікуються за мотивами впровадження BРR наступним чином:

- стан яких викликає тривогу (втрачають клієнтів, знижується обсяг продажу, погіршуються фінансові показники тощо);

- у яких поточні справи занепокоєння не викликають, але передбачаються проблеми у майбутньому, якщо наявна організація справ принципово не зміниться;

- лідери у своїй області будуть лідирувати у ближчому майбутньому, проте прагнуть реорганізації, щоби протистояти конкуренції.

Окрім того можна виділити специфічні конкретні мотиви, наприклад:

1) рішення вийти на зовнішні ринки;

2) прогноз появи на власному ринку конкуренції іноземних фірм;

3) прагнення створити умови для залучення інвестицій;

4) бажання перейти до випуску якісно нової продукції для початку конкурентної боротьби (як на власному, так й на зарубіжних ринках).

BРR є науково-практичним напрямком. Він вимагає нових специфічних засобів представлення та опрацювання проблемної інформації, зрозумілих та зручних як менеджерам, так й розробникам ІС.

Ре-інженерію визначають як „фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів компаній для досягнення корінного поліпшення в основних актуальних показниках діяльності: вартість, якість, послуги та темпи ”. Мова йде не про невелике удосконалення бізнес-процесів компаній на 10 – 100%, а про кардинальне підвищення їхньої ефективності у десятки чи навіть сотні разів. При цьому ре-інженерія розглядається як спосіб виживання сучасних компаній в умовах жорсткої конкуренції.

Бізнес-процеси – це логічні серії взаємопов’язаних дій використання ресурсів підприємства для створення або отримання в оглядовому або прогнозованому майбутньому корисних для замовника продуктів чи послуг.

Головною метою BРR є різке прискорення реакції підприємства на зміни у вимогах споживачів (або прогноз таких змін) при багатократному зниженні витрат.

В BРR на перший план виведені нові мета та засоби, що диктуються ситуацією у світі:

ü різке зменшення витрат часу на виконання функцій;

ü різке зменшення числа робітників та інших витрат на виконання функцій;

ü глобалізація бізнесу - робота з клієнтами та партнерами у будь-якій точці світу;

ü робота з клієнтом у режимі 24*365 (24 години на добу 365 днів на рік);

ü опора на зростання мобільності персоналу;

ü робота на майбутні потреби клієнтів;

ü прискорене просування нових технологій;

ü рух до інформаційного суспільства (та суспільства знань).

Оскільки робота підприємства для споживача може (і повинна) виконуватися у будь-якій точці світу, у будь-який час та зовсім не обов’язково штатним співробітником, то її виконання або демонстрація постійної готовності бути виконаною формує образ корпорації у споживача. Стає неважливо, де знаходиться головний офіс підприємства, де його склад, цех або банківський операційний зал. Підприємство розглядається як деяка віртуальна корпорація реально діючих в інтересах клієнтів одиниць. При цьому підприємство може не мати у власності ані складу, ані цеху, а використовувати послуги інших підприємств.

Прикладом може бути банк, що готовий надати свої послуги у будь-якій точці, де є телефон або банкомат. Інший приклад – фірма-постачальник офісних комп’ютерних систем, що прийме замовлення по телефону, розгляне план приміщень та специфікацію, отримавши їх по е-mail, підпише договір по пошті з електронним підписом та поставить систему в офіс замовника, а тому не істотно, де фізично розміщені офіс, склад тощо.

Розв’язання проблеми – у зміні основних принципів організації компаній та в переході до орієнтації не на функції, а на процеси. З усіх концепцій менеджменту, основаного на процесах, BРR розглядається як найефективніша, революційність якої обумовлена сучасним станом ІТ. Наприклад, фірма IBM Credit зуміла скоротити термін розгляду заявок на одержання кредитів з одного тижня до декількох годин за рахунок створення спеціалізованої ІС. Завод „Сатурн” компанії „General Motors” відкрив свою базу даних постачальникам. Це дозволило виключити фазу відправлення офіційних замовлень на деталі. Тепер постачальники самі підвозять необхідні компоненти у запланований термін, оскільки їм вже відомі потреби виробництва та графік роботи заводу. У результаті вдалося позбутися трудомісткого переписування й скоротити втроє число співробітників.

Проведення BРR підвищує ефективність роботи компаній, змінюючи бізнес-процеси:

Кілька робочих процедур поєднуються в одну. Для перепроектованих процесів найхарактерніша відсутність технології „складального конвеєра” із виконанням на кожному робочому місці простих завдань чи процедур. Такі, що виконуються різними робітниками, тепер інтегруються в одну. Тобто відбувається горизонтальне стискання процесу. Якщо ж не вдається привести всі кроки процесу до однієї роботи, то створюється команда для виконання процесу. Наявність у команді декількох людей неминуче призводить до затримок та помилок, що виникають при передачі роботи між членами команди. Однак втрати тут значно менші, ніж при традиційній організації робіт, коли виконавці підпорядковані різним підрозділам компанії. Крім того, при традиційній організації важко, а іноді й неможливо, визначити відповідального за швидке та якісне виконання роботи. За наявними оцінками горизонтальне стискання прискорює виконання процесу приблизно у 10 разів.

Виконавці приймають самостійне рішення. У ході ре-інженерії компанії здійснюють не лише горизонтальне, але й вертикальне стискання процесів. Це відбувається за рахунок самостійного ухвалення рішення виконавцем, тоді як при традиційній організації він мав би звертатися до управлінської ієрархії. При традиційній організації робіт, орієнтованій на випуск масової продукції, виходили із припущення, що виконавці не мають ані часу, ані необхідних для прийняття рішень знань. Ре-інженерія відкинула ці припущення, що цілком природно при відмові від масового виробництва. Наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного із них у роботі компанії збільшує їхню віддачу.

Кроки процесу виконуються у природному порядку. Ре-інженерія процесів звільняє від лінійного впорядкування робочих процедур, властивого традиційному підходу, дозволяючи розпаралелити процеси там, де це можливо.

Процеси мають різні варіанти виконання. Орієнтований на виробництво масової продукції для масового ринку традиційний процес повинен виконуватися одноманітно, незалежно від вихідних умов при всіх можливих входах процесу. Тепер висока динамічність ринку призводить до того, що процес повинен мати різні версії виконання у залежності від конкретної ситуації, стану ринку тощо. Традиційні процеси виявляються досить складними. Вони враховують різні винятки й окремі випадки. Нові процеси ясні та прості – кожний варіант орієнтований лише на одну відповідну йому ситуацію.

Робота виконується у тому місці, де це доцільно. У традиційних компаніях вона виконується у функціональних підрозділах: відділі замовлень, транспортному тощо. І якщо ж, наприклад, конструкторському відділу потрібен новий олівець, то він звертається із заявкою у відділ замовлень. Той знаходить виробника, домовляється про ціну, оглядає товар, оплачує його і передає конструктору. Усе це досить марнотратно та повільно. Проведений в одній із компаній США аналіз показав, що при традиційному розподілі робіт внутрішні витрати на придбання батарейки вартістю 3 $ склали 100 $. Крім того, було встановлено, що 35% усіх замовлень складають замовлення вартістю менше 500 $. Після ре-інженерії відділи перейшли до самостійного замовлення дешевих товарів. Ре-інженерія розподіляє роботу між межами підрозділів, що підвищує ефективність процесу загалом.

Зменшується кількість перевірок та керуючих впливів. Перевірки та керуючі впливи безпосередньо не продукують матеріальні цінності, тому задача ре-інженерії – скоротити їх до економічно доцільного рівня. Традиційні процеси насичені подібними кроками, єдине призначення яких – контроль за дотриманням виконавцями запроваджених правил. На жаль, на практиці досить часто виявляється, що вартість перевірок та керуючих впливів перевершує вартість замовлення необхідного продукту.

Ре-інженерія пропонує збалансований підхід. Замість перевірки кожного із виконуваних завдань перепроектований процес часто поєднує ці завдання і здійснює перевірки та керуючі впливи у відкладеному режимі, що помітно скорочує час та вартість процесів.

Мінімізується кількість погоджень. Ще один вид робіт, що не продукує безпосередніх цінностей для замовника, є погодження. Завдання ре-інженерії полягає у мінімізації погоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Тобто знову йде мова про стирання граней між функціональними підрозділами.

„ Уповноважений” менеджер забезпечує єдину точку контакту. Механізм „уповноваженого” менеджера застосовується у тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їх не вдається об’єднати силами невеликої команди. „ Уповноважений ” менеджер відіграє роль буфера між процесом та замовником. Він поводиться із замовником так, ніби відповідає за весь процес. Щоби виконати цю роль, менеджер повинен бути здатним відповісти на питання замовника та вирішувати його проблеми, маючи для цього доступ до ІС та до усіх виконавців.

Переважає змішаний централізовано/децентралізований підхід. Сучасні технології дають можливість компаніям діяти цілком автономно на рівні підрозділів, зберігаючи при цьому можливість користатися централізованими даними. Важливість об’єднання переваг централізації та децентралізації можна проілюструвати на прикладі роботи банків. При роботі з великими корпораціями багато банків здійснюють з одними й тими ж самими клієнтами незалежні фінансові стосунки через різні підрозділи. Подібний децентралізований підхід може привести до хаосу, тому що кожний підрозділ відслідковує тільки ту частину ринку, що відповідає його профілю.

Прикладом може бути ситуація, в якій банк установив для одного із своїх клієнтів максимальний кредит у розмірі 20 млн. $. Унаслідок децентралізованості цього банку кожен із його підрозділів видав цьому клієнту по 20 млн. $, а у результаті клієнт одержав кредит у кілька разів більший, ніж планував банк. Це з’ясувалося лише після банкрутства клієнта.

Розглянемо, що не є BРR:

o Незважаючи на важливу роль, яку ІТ відіграють у BРR, ре-інженерію не можна безпосередньо ототожнювати із автоматизацією бізнес-процесів. BРR, використовуючи ІТ, автоматизує існуючий процес із усіма його недоліками й не ставить перед собою основну задачу ре-інженерії – проектування нового процесу для кардинального підвищення його ефективності.

o Деякі користувачі плутають ре-інженерію бізнесу з ре-інженерією програмного забезпечення, задача якого полягає у переписуванні - на основі сучасних технологій - застарілих ІС без зміни самих процесів, що автоматизуються.

o Ре-інженерія не є ні реструктуруванням (restructurin g), ні зменшенням розмірності (downsizing). Ці терміни позначають зменшення можливостей компанії, наприклад, зниження виробничих потужностей для відповідності поточним більш низьким вимогам. Наприклад, на ринку падає попит на автомобілі компанії і їй необхідно з мінімальними витратами перебудувати виробництво у бік зменшення кількості автомобілів. Ре-інженерія на відміну від реструктурування та зменшення розмірності прагне зробити більше, а не менше.

o Ре-інженерія – це не реорганізація (re-organizing), не „вирівнювання організації” (flatering), хоча „вирівнювання” цілком може виявитися результатом проведення ре-інженерії. На відміну від реорганізації та вирівнювання, що мають справу з організаційними структурами, ре-інженерія має справу з процесами. Багато компаній бачать причини своїх лих у бюрократії та намагаються з нею боротися. Це помилкова точка зору. При традиційній ієрархічній структурі організації, де процеси розбиті на фрагменти, що виконуються у підрозділах, без бюрократії наступить хаос. Бюрократія – це клей, що з’єднує разом підрозділи традиційної організації. Позбутися бюрократії можна тільки за допомогою ре-інженерії, що відновлює цілісність процесів.

o Ре-інженерія це не поліпшення якості (quality improvement - QI) та не глобальне керування якістю (Total Quality Management - TQM). Хоча і ре-інженерія, і керування якістю призначають центральну роль бізнес-процесам, існує принципова відмінність: керування якістю приймає наявні процеси та намагається їх поліпшити, у той час як ре-інженерія замінює існуючі процеси на нові.

Життєвий цикл сучасної компанії починається із ре-інженерії – кардинальної та революційної перебудови бізнес-процесів компанії, що супроводжується переходом на нові принципи побудови організації. Цей вид діяльності вимагає виконання спеціального проекту та створення команди по ре-інженерії, що включає як співробітників компанії, так і запрошених консультантів. Після досягнення намічених цілей роботи з проекту завершуються і компанія переходить до еволюційного періоду свого розвитку – удосконалення бізнесу: постійні невеликі модернізації виконуються у ході поточної роботи. У міру того як можливості еволюційного розвитку вичерпуються, компанія знову проводить ре-інженерію – як правило, проект охоплює вже не всю компанію загалом, а декілька функціональних підрозділів. Отже, зміни організації робіт стають частиною її повсякденного життя як реакція на постійні зміни в зовнішньому оточенні: ринок, рівень технологій, вимоги клієнтів та конкуренція.

Дата добавления: 2014-01-04