Иерархический тип структур управления

Вертикальная структура - определяется количеством уровней власти в организации отражает степень дифференцированности управленческих функций, или иерархию власти. По мере роста организации в ней возникает все больше иерархических уровней - чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения.

Структурные характеристики организации

Структурные взаимосвязи находятся в организациях в центре внимания многих исследователей и руководителей. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.

Структура организации

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

1. Горизонтальная структура – это результат дифференциации целевой деятельности организации на отдельные задания и функции и их интеграции в отдельные подразделения, она является следствием разделения труда. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации:

- по выполняемой работе,

- по производимому продукту,

- по потребительским группам и

- по месторасположению.

В реальности большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, например, сначала на основании продукта, а потом - на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных критериев, преследуют различные цели.

Главными характеристиками вертикальной структуры являются:

· централизация - определяется количеством людей в организации, принимающих основополагающие решения о деятельности организации и уровень принятия решения. Чем меньше эта группа, тем выше уровень централизации. Если же полномочия по принятию решений делегированы ниже лежащим иерархическим уровням, то организация является децентрализованной. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. В число решений, уровень принятия которых характеризует степень централизации, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников и определение рынка сбыта (Р. Дафт). Степень централизации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, управляющие высшего уровня в централизованных организациях испытывают большее удовлетворение от работы, чем в децентрализованных. И наоборот, те, кто занимают должности руководителей среднего уровня в децентрализованных организациях, более удовлетворены работой, чем их коллеги в централизованных организациях.

· диапазон контроля - это количество подчиненных у одного руководителя. Он значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице, что связано с возрастанием сложности деятельности. У управляющих низшего звена может быть по 20-30 подчиненных, тогда как у управляющих высшего уровня - 4-8. Диапазон контроля определяет степень вертикальной дифференциации организации. Он влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у руководителя слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у него слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой.

· «высота» организации. Чем больше численность организации, тем больше уровней управления в ней возникает. Однако и при равной численной величине организаций в них бывает разное количество иерархических уровней. Организации, в которых иерархических уровней больше, называются " высокими ", а те, в которых иерархических уровней меньше, - " плоскими" организациями.

· Формализация - это степень спецификации поведения членов организации, которая определяется количеством правил и регулирующих положений, а также степень распространения формальных письменных способов коммуникации, проходящих через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная организация называется бюрократией. Формализация имеет свои преимущества и недостатки.

Среди преимуществ формализации можно выделить следующие:

- формализация служит для координирования поведения членов организации;

- формальные правила и процедуры могут служить объективной мерой оценки любого производимого действия.

Но есть и отрицательная сторона формализации: формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели, для достижения которых эти правила были созданы. Именно это обстоятельство и обусловливает падение эффективности старых, жестко структурированных, «заформализованных» организаций.

Типологию организационных структур можно изобразить следующей схемой:

Рис.2

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).

Особенности иерархического типа структур:

1. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
2. вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
3. принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
4. вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
5. принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дата добавления: 2014-01-04