Управління закупівлями і стратегія закупівель

Хоча в процесі прийняття рішення про закупівлю бере участь багато співробітників організації-покупця, цей процес зазвичай управляється і контролюється фахівцями з відділу закупівель. У цьому підрозділі організації відбуваються певні дії і проводяться дослідження, суть яких повинен розуміти промисловий маркетолог. Стратегічне планування важливо для покупця так само, як і для продавця. Деякі з цих дій будуть розглянуті нижче, а інші - в наступному розділі, в розділі про відносини між покупцем і продавцем.

Функціонально-вартісний аналіз передбачає вивчення продукту, що купується, з точки зору виконуваної ним функції та її економічної цінності, а також альтернативних методів виконання тієї ж самої функції. Мета функціонально-вартісного аналізу - скоротити витрати, зберігаючи при цьому необхідний рівень доступності та якості продукту. Іншими словами, завдання функціонально-вартісного аналізу - знайти пропозицію за найвигіднішою ціною. Функціонально-вартісний аналіз включає аналіз характеристик продукту і ціни.

Функціонально-вартісний аналіз починається з розгляду функціональних характеристик продукту. Від типу розглянутого продукту залежить, буде цей аналіз здійснюватися співробітниками відділу закупівель або потрібно залучити технічних експертів з інших відділів, включаючи інженерний, виробничий і відділ контролю якості. Інструкція з проведення функціонально-вартісного аналізу передбачає перелік контрольних питань:

1. Чи можна знехтувати цим продуктом?

2. Якщо продукт нестандартний, то чи можна використовувати стандартний продукт?

3. Якщо продукт стандартний, то повністю чи він відповідає застосування?

4. Чи володіє продукт великими можливостями, ніж потрібно?

5. Чи можна зменшити вагу продукту?

6. Чи можна замінити даний продукт іншим подібним?

7. Не встановлені чи більш жорсткі допуски, ніж необхідно?

8. Не проведено чи зайва обробка продукту?

9. Не проведено чи зайва чистова обробка?

10. Чи передбачено промислову якість продукту?

11. Чи буде самостійне виробництво продукту дешевше, ніж його покупка? А якщо він буде вироблятися власними силами, то чи можна буде купити його дешевше?

12. Чи розсортовані продукти таким чином, щоб максимально знизити витрати на транспортування?

13. Чи можна скоротити витрати на упаковку?

14. Радитеся ви з постачальниками з питань скорочення витрат?

Ясно, що процес функціонально-вартісного аналізу може включати пошук відповідей на безліч інших питань і розгляд різноманітних аспектів, але цей список чудово ілюструє сутність підходу. Однак слід додати, що крім характеристик продукту функціонально-вартісний аналіз повинен також враховувати і спосіб застосування продукту у виробництві або інших. Також слід брати до уваги вартість товарних запасів і інші питання управління запасами. Функціонально-вартісний аналіз як вид організаційної діяльності може сприяти виникненню прямого конфлікту між відділом закупівель і іншими відділами, які хочуть додати продукту додаткові характеристики, що виходять, з точки зору фахівця із закупівель, за межі базових функцій.

Хоча функціонально-вартісний аналіз повинен здійснюватися постійно, часто він ініціюється завдяки дії факторів зовнішнього середовища. Потенційні продавці мають чудову можливість вийти на ринок, провівши функціонально-вартісний аналіз тих продуктів, які набувають потенційні клієнти. Тоді вони зможуть показати, як можна знизити витрати, зберігши або створивши при цьому інші вигоди і цінності продукту.

Аналіз ціни - друга частина функціонально-вартісного аналізу. При аналізі цін співробітники купує організації намагаються дізнатися, у скільки обходиться постачальнику його виробництво. Тут знову ж таки можуть бути корисні думки інженерів-розробників купує фірми, особливо фахівців в технології виробництва. Точна оцінка витрат продавця може бути використана агентом із закупівель при обговоренні ціни з продавцем.

Безсумнівно, функціонально-вартісний аналіз - це процес, що вимагає високого ступеня креативності; тому деякі автори говорять про необхідність використання технік стимулювання креативності, наприклад «мозкового штурму». Суть функціонально-вартісного аналізу полягає в тому, щоб побачити нові способи реалізувати функції продукту, а для цього потрібно позбутися від шаблонів традиційного мислення. Але, оскільки проведення функціонально-вартісного аналізу потребує багато часу і кропіткої роботи, аналітику має сенс зосередитися на тих продуктах, які використовуються у великих обсягах, або на продуктах зі значною собівартістю, де існує можливість зробити доопрацювання і поліпшення. У кінцевому рахунку, успішність функціонально-вартісного аналізу залежить від відповідної реакції продавців та їх готовності реагувати на запити клієнта. Постачальники обов'язково повинні брати участь у функціонально-вартісному аналізі.

Рішення про власне виробництво або закупівлю

У відношенні широкого спектру продуктів та послуг купує організація може ухвалити рішення - проводити їй продукт або послугу самостійно або купувати їх у стороннього постачальника. Можливо, виробництво деталей і складальних вузлів - найочевидніша область для цього виду аналізу, але вивчати таким способом можна і багато послуг.

Хоча питання про витрати і ціни зазвичай набуває першочергового значення, при прийнятті рішень про власне виробництво або закупівлю повинні враховуватися і багато інших чинників. Необхідно оцінити рівень конкуренції в галузі постачальника. Фірма може самостійно виготовляти продукт, а не купувати його, якщо даний продукт є тільки в одного-єдиного постачальника, оскільки таке становище на ринку може позначитися як на доступності, так і на ціні продукту. Рівень досвіду, необхідний для виробництва продукту, завжди буде важливою темою для розгляду.

Крім міркувань, пов'язаних з пошуком підходящої ціни, рішення виготовляти продукт, а не купувати його може бути обумовлене декількома факторами. До числа самих головних з них слід віднести сумнів у надійності постачальника або наявність у купує фірми резервних виробничих потужностей або технічних навичок, якими не володіють потенційні постачальники. Часто самостійне виготовлення продукту необхідно для захисту цінних розробок від копіювання конкурентами (результат «витоку інформації» від постачальників до інших їх клієнтам) або для підтримання необхідного рівня якості продукту. Проте одна з головних небезпек при ухваленні рішення «робити або купувати» - це невміння реалістично оцінити справжні витрати на виробництво продукту, включаючи зростаючі адміністративні витрати, небезпека зіпсувати відносини з постачальником (що може позначитися на доступності інших товарів) і потреба в додатковому капіталі для розширення виробничих потужностей.

Рішення купувати продукт у сторонньої компанії, навіть при наявності власних виробничих потужностей і при сприятливих прогнозах щодо витрат, може бути результатом бажання використовувати технічні «ноу-хау» і дослідницький потенціал постачальника для безперервного вдосконалення пристрою. В інших випадках причиною такого вибору може стати широкий асортимент продукції постачальника і бажання покупця купувати всі продукти з одного і того ж джерела.

Оцінка постачальника

Багато організацій користуються більш-менш формальною схемою оцінки постачальника. Існує два основних типи оцінок:

1) оцінка кваліфікації постачальників як учасників торгів за даною закупівлю;

2) постійний аналіз існуючих постачальників.

Оцінка постачальника все частіше стає частиною програми клієнта по TQM.

Для стандартної процедури оцінки постачальника потрібно знати думку керівників відділу закупівель, часто - виражене в цифрах. Кожен із критеріїв має певний коефіцієнт значимості, оцінки в окремих критеріях множаться на коефіцієнти значущості цих критеріїв, після чого складаються, і в результаті виходить загальна оцінка постачальника. Зазвичай заздалегідь встановлюється мінімальна оцінка, при якій постачальник вважається відповідним джерелом, після чого претендентів порівнюють на підставі їх оцінок. У число найбільш часто використовуваних при аналізі постачальника показників входять надійність, якість продукту, ціна, обслуговування і технічна компетентність. Іншими змінними можуть бути якість менеджменту компанії-постачальника, внутрішні виробничі відносини, трудова дисципліна, прагнення до мінімізації витрат виробництва, новизна виробничої бази та обладнання і т.д.

Хоча такі процедури оцінки постачальника є кілька спрощеними і можуть піддатися критиці за суб'єктивний характер, вони не тільки обґрунтовані, але і необхідні як засіб управління відносинами з постачальником і контролю кількості та якості потенційних постачальників. А на підставі отриманих оцінок можна обговорювати з продавцями їх результати і дії з поліпшення показників. По можливості, оцінки постачальника повинні бути підтверджені фактичними даними - результатами діяльності, які зафіксовані в документах організації. Більшість покупців в рамках оцінки претендентів час від часу відвідують виробничі потужності основних постачальників і розмовляють з керівництвом.

Так само і клієнто-орієнтована промисловий маркетолог може розробити для своїх співробітників з різних відділів, включаючи виробничий, технічний і конструкторський, програму відвідування підприємств-замовників, щоб краще зрозуміти їхні проблеми, потреби і дізнатися, як використовуються і оцінюються продукти його компанії. У разі прийняття рішення про співпрацю з виробниками сировини деякі клієнти вимагають періодичного надання фінансових звітів та інших документів, що підтверджують можливість здійснення постачальником безперебійних поставок.

Планування потреби в матеріалах

Планування закупівель основних засобів виробництва, а також сировини, деталей і устаткування - важлива функція менеджерів із закупівлі. Зростаюча конкуренція з боку закордонних компаній, гостра необхідність знижувати витрати і покращувати якість, а також невизначеність зовнішнього середовища, пов'язана з економічними змінами та доступністю важливої сировини, - головні стимули, які спонукають удосконалення стратегічного планування потреб в матеріалах. Аналітик, на якого покладено цей обов'язок, повинен з'ясувати майбутні потреби організації, спираючись на виробничі плани і розробку нових продуктів. Він повинен спрогнозувати ринкові умови, оскільки вони впливають як на ціну, так і на доступність продукту.

Можливим результатом такого аналізу може стати рішення купувати найважливіші матеріали за спекулятивними цінами або про запас, для використання в майбутньому. Зазвичай компанія купує матеріали за спекулятивними цінами в тому випадку, якщо очікується зростання цін, але не будує при цьому певних планів з використання товару. Закупівлі про запас, навпаки, проводяться в тому випадку, коли компанія готується до зростання потреби в продукті, підвищення цін або товарного дефіциту. Закупівлі про запас мають також ту перевагу, що вартість сировини відома заздалегідь, на підставі чого можна приймати рішення з ціноутворення, а фірма-покупець отримує можливість давати зобов'язання своїм клієнтам.

Як зазначалося вище, постачальники відіграють важливу роль, допомагаючи клієнтам планувати їх майбутні потреби. По суті, якщо клієнт погано справляється з плануванням потреб, постачальник може визначити за необхідне взяти активну участь у цій процедурі, щоб раціонально розробити свою власну виробничу програму. Само собою, це надає широкі маркетингові можливості і є ключовою роллю постачальника в маркетингу відносин.

Ретельне планування потреб в матеріалах дає організації-покупцю ряд переваг. Найочевидніше з них - більш низька вартість закупівлі і більш висока ефективність самого процесу (отже, менші адміністративні витрати). Інші вигоди - це безперебійність поставок, постійний рівень якості і хороші відносини з постачальником. Не для всіх це очевидно, але діяльність з планування закупівель - чудовий навчальний полігон для підготовки менеджерів із закупівель і для розробки способів аналізу і видів звітності, які можуть допомогти в професійному управлінню закупівлями.

Договори купівлі-продажу

Сьогодні закупівельна діяльність продавця і покупця здійснюється, як правило, у рамках особливих договірних відносин, які зводять це завдання до рівня офісної роботи. Прийняття рішення про закупівлю перетворюється на описану вище ситуацію повторної закупівлі без змін. Багато з таких нововведень в договорах про закупівлю були обумовлені впровадженням в закупівельну діяльність інформаційних технологій і агресивним маркетингом з боку постачальників, особливо промислових дистриб'юторів. У цьому випадку покупець укладає з постачальником угоду про покупку певного товару або товарів за обумовленою ціною. Проста форма замість офіційного бланка замовлення - ось все, що потрібно, щоб доручити компанії поставити товар представнику купує організації.

При укладанні угоди про закупівлі з урахуванням річної потреби постачальник зобов'язується обслуговувати всі або частину потреб покупця в певному продукті протягом року за заздалегідь обумовленою ціною. Знову ж таки, для постачання товарів досить простий заявки, часто - у заздалегідь визначених кількостях для кожної угоди. Контракт про закупівлі з урахуванням річної потреби часто передбачає знижки з кількості - залежно від закуповуваного обсягу продукції. Як і загальне замовлення, який найбільш доречний у випадку коли обсяг закупівель є невеликим, контракт про закупівлі з урахуванням річної потреби скорочує витрати на придбання, зводячи до мінімуму адміністративну роботу і переговори.

Угоди про закупівлі без накопичення запасів ще один поширений тип договору купівлі-продажу. У цьому випадку постачальник зобов'язується задовольняти всі потреби клієнта в даному товарі / комплекті товарів і забезпечувати постійну доступність даного продукту. Деякі промислові дистриб'ютори укладають такі угоди з великими клієнтами на придбання широкого спектру споріднених товарів. Такі угоди вже стали досить звичною справою, вони можуть бути дуже ефективні і сприяють скороченню витрат клієнта на підтримку товарних запасів. Вигоди, які отримує постачальник, - це відданість клієнта і можливість надання високого рівня сервісного обслуговування, що в результаті забезпечує репутацію фірми і високу ймовірність отримання майбутніх замовлень.

Існують також системи, «точно в строк» для придбання необхідних продуктів і управління запасами. При такій системі клієнт робить закупівлі з одного джерела, а постачальник погоджується забезпечувати необхідну кількість матеріалів, передбачене виробничим і поточним календарним плануванням клієнта, і доставляти їх на виробництво замовника в точно обумовлений час. Зазвичай даної кількості матеріалів вистачає якраз на 8-годинну робочу зміну. Швидше за все, клієнт не буде здійснювати вхідний контроль і вимагатиме, щоб постачальник надавав повністю придатний до вживання продукт, без дефектів, точно відповідає всім специфікаціям. Якщо постачальник у чомусь помилився, це може зупинити виробництво клієнта, і в цьому випадку штрафні санкції можуть бути дуже суворими. Тобто такі угоди являють собою крайній випадок взаємозалежності покупця і продавця.

Ці різні типи договорів купівлі-продажу мають на меті «прив'язати» організацію до їхнього теперішнього постачальника, надають явні переваги «своїм» постачальникам і є серйозною перешкодою для «чужих». Договори купівлі-продажу дозволяють безперервно вести закупівельну діяльність в кількох філіях великої диверсифікованої організації і забезпечують ефективність витрат завдяки знижкам з кількості і т.п.

ТЕМА 3. Відносини «покупець-продавець»

1. Прикордонна роль торгового представника

2. Взаємодія покупця і торгового представника

· Джерела рольових очікувань щодо промислового торгового представника

· Як грає свою роль покупець

· Як грає свою роль промисловий торговий представник

· Торгова презентація

· Процес купівлі-продажу

3. Типи ситуацій купівлі-продажу

4. Стратегічний вибір постачальника. Проблеми стратегічного партнерства покупця і продавця

5. Способи впливу

· Переконання

· Компроміс

· Торг

· Переговори

6. Принцип взаємності

7. Відносини з клієнтами клієнтів

8. Сервісне обслуговування. Пакетування послуг

Дата добавления: 2014-01-05