Еволюція організаційних структур управління

Тема 6. УПРАВЛІНСЬКА ДІАГНОСТИКА

Шкала оцінювання перспективності товару за інтегральним показником конкурентоспроможності у порівнянні з товаром-еталоном

Межа зміни показника Jkt.	Прогнозна оцінка конкурентоспроможності
1,6 і більше	Дуже перспективно
1,59-1,40	Перспективно
1,39-1,20	Малоперспсктивно
1,19-1,00	Неперспективно

Економічний зміст інтегрального показника конкурентоспроможності і показника питомого ефекту свідчить, що вивчення конкурентоспроможності товару слід здійснювати безперервно, цілеспрямовано і комплексно, орієнтуючи його на задоволення потреб споживачів.

Конкурентоспроможність товару відображає міру його привабливості для кінцевого споживача. Але параметри і фактори конкурентоспроможності, значущі як для виробника, так і для споживача, частіше виявляються не визначеними. Це перешкоджає удосконаленню і зміцненню позицій за тими параметрами, які задовольняють очевидні та приховані потреби.

Питання для обговорення і контролю

1. Конкурентоспроможність продукції.

2. Параметри та показники конкурентоспроможності продукції.

3. Основні вимоги споживачів до технічних показників.

4. Принципи конкурентоспроможності товарів.

5. Критерії конкурентоспроможності товарів.

6. Класифікація критеріїв конкурентоспроможності

7. Одиничні і групові показники оцінки конкурентоспроможності товару.

8. Індекс конкурентоспроможності товарів.

9. Вплив ціни, якості та асортименту та конкурентоспроможність продукції підприємства.

10. Суть методики оцінки конкурентоспроможності товарів через їхній рейтинг.

11. Сутність методики оцінки конкурентоспроможності товарів за обсягом продажу.

12. Суть методики визначення комплексного показника конкурентоспроможності.

13. Суть методики оцінки інтеграційного показника рівня конкурентоспроможності з урахуванням ціни споживання.

14. Суть методики порівняльної оцінки конкурентоспроможності (порівняння з еталоном).

Література: [10; 11, с. 22-43; 14, с. 227-236; 20]

6.1. Еволюція організаційних структур управління.

6.2. Оцінка основних організаційних структур управління.

6.3. Особливості управлінської діагностики.

Організаційна структура управління (ОСУ) - це внутрішня будова будь-який виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків і відносин між ними. ОСУ є не тільки основою існування кількісно певної системи управління, але й формою, у рамках якої протікають зміни, зріють передумови для переходу системи в цілому в нову якість. Разом з тим ОСУ є найбільш консервативним елементом системи управління. Цей консерватизм порозумівається не тільки тим, що зміни ОСУ зачіпають інтереси цілих колективів, але й об'єктивними вимогами збереження стійкості системи. Разом з тим історія розвитку менеджменту в ХХ столітті показує, що консерватизм цей досить відносний. У ХХ столітті ОСУ перетерпіли значну еволюцію. Аналіз еволюції ОСУ передбачає певну типізацію. Можна прийняти наступну класифікацію (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Класифікація типів ОСУ

Механістична структура виступає як тверда ієрархія, як піраміда управління. Механістичні структури функціонують подібно добре працюючій машині, механізму. Органістичні структури одержали свою назву за аналогією з діяльністю живої матерії, живої клітки. Вони є більше гнучкими й адаптивними. Для них характерно невелике число управлінських рівнів, правил й інструкцій, більша самостійність у прийнятті рішень на низовому рівні. Звичайно така класифікація досить умовна. У більших організаціях багаторівневі ОСУ диференціюються одночасно по декількох ознаках. У цьому контексті розрізняють «стратифіковані» й «сполучені» ОСУ. У стратифікованих структурах на одному рівні управління застосовується одна ознака, а на більше низькому - іншій. На відміну від цього в сполучених структурах на тому самому рівні застосовується по двох і більше ознаки диференціації, що породжує подвійне й більше підпорядкування й приводить до матричної організації.

У першій половині ХХ століття домінуючими були спочатку лінійні й функціональні ОСУ, а потім їхньої комбінації. У другій половині великі західні корпорації стали практично повсюдно переходити до дивізіональним структур. Перехід до дивізіональної ОСУ був значним кроком уперед до створення умов для прискорення науково - технічного розвитку виробництва. Керівники вищої ланки стали більше приділяти увагу питанням перспективного розвитку виробництва. Децентралізація оперативного управління виробництвом стала сполучатися із твердою системою фінансового контролю й із централізацією НДПКР. Однак, поряд з позитивними моментами виявилися й негативні сторони дивизіональних структур. Можливості, що відкрилися, для розширення асортиментів випускає продукції, що, викликали в ряді фірм посилення диверсифікованості виробництва. Цей процес у його екстремальній формі привів до появи фірм-конгломератів, що займаються виробництвом зовсім різних за своїм характером видів продукції, керуючись лише прагненням забезпечити найбільші прибутки. Багато хто з них в умовах погіршення загального економічного становища й посилення конкуренції втратили керованість і зазнали банкрутства. Також серйозним недоліком дивізіональної ОСУ з'явилося збільшення витрат на зміст адміністративно-управлінського персоналу. Досвід багатьох великих компаній показав, що дивізіональна ОСУ може сприяти підвищенню ефективності управління лише до певних меж, після чого починають відчуватися все більші труднощі. Основною їхньою причиною є все та ж сповільненість процесу підготовки й ухвалення рішення, що характерно й для лінійно-функціонального типу ОСУ.

Процес формування дивізіональних структур у великих компаніях супроводжувався створенням підрозділів, які наділялися значною господарською самостійністю. Такі підрозділи йменувалися відділеннями й формувалися головним чином по продуктовій ознаці, рідше по регіональному або по ринковому. В американському менеджменті цей підхід одержав назву «централізована координація - децентралізована адміністрація» і зв'язувався з ім'ям президента компанії «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такі відділення поступово розвиваючись послужили основою сучасних центрів. Тобто, насамперед, центрів прибутку, центрів реалізації, центрів інвестиції й т.д. У міру розвитку концепції стратегічного управління такі центри поступово стали трансформуватися в стратегічні господарські центри - внутріфірмові підрозділи, що відповідають одночасно й за розвиток майбутнього потенціалу.

Однієї із самих головних проблем ОСУ поступово ставала проблема гнучкості. Цю проблему намагалися вирішити, створюючи нові варіанти комбінованих структур шляхом впровадження в основний кістяк (наприклад, лінійно-функціональної) структури нових елементів, що викликало до життя нові ОСУ, такі як з тимчасовими (створюваними на строк) органами, з комітетами, управління по проекті (продукту, об'єкту), матричні структури й т.д. Всі ці варіанти ОСУ одержали загальну назву програмно-цільових структур. При цьому роль і місце керівника програми міняється залежно від умов, у яких здійснюється управління. Необхідно відзначити сутнісну відмінність ОСУ програмно-цільового типу від структур механістичного типу, що складає в тім, що в основі, наприклад, лінійно-функціональної, лежить комплексне управління об'єктивне складними підсистемами, у той час як програмно-цільові структури базуються на комплексному керуванні всією системою в цілому, як єдиним об'єктом, орієнтованим на певну мету. Сучасними модифікаціями програмно-цільових ОСУ є венчурні й інноваційні. Великі фірми інтегрують такі структури у свій менеджмент. Це найбільш перспективний шлях мобільного реагування на швидко мінливі умови ринку. Принципи побудови й дії венчурного відділу у фірмі ті ж, що й у самостійному венчурному підприємстві. Венчурні (інноваційні) структури у великих фірмах мають кілька різновидів залежно від ряду факторів: значимості розроблювальних проектів; їхній цільовій спрямованості й складності; від ступеня формалізації й самостійності діяльності.

Таким чином, еволюція ОСУ в ХХ столітті однозначно показує, що зробленої, універсальної структури немає й процес пошуку буде тривати й у новому сторіччі. Слід зазначити, що існує й інша точка зору, що складає в тім, що зроблену, ідеальної ОСУ немає й бути не може. Це так називана концепція організації без ОСУ. Послідовники цієї концепції вважають, що час «організованих організацій» пройшло й що сучасна економіка вступає в такий етап, коли особливу важливість здобуває самоорганізація.

Мережні структури. В умовах розширення й диверсифікованості виробництва успіх досягається децентралізацією управління й це стало головною тенденцією розвитку організаційних форм великих компаній. Процеси децентралізації й розукрупнення нерозривно пов'язані з поетапним переходом від лінійно-функціональних до дивизіональних і матричних структур управління й від них - до мережних організацій. Остання форма одержала широке поширення у світовій практиці як найбільш надійний засіб виживання підприємств, насамперед, малого бізнесу в умовах твердої ринкової конкуренції. Під мережними організаціями розуміються коопераційні угоди, що поєднують, як правило, малі й середні компанії. Мережі являють собою досить гнучку структуру, що дозволяє вхідної в неї компаніям конкурувати між собою, залучати нових партнерів й одночасно організовувати й координувати діяльність своїх членів. Мережні організації поєднують два протилежних принципи - конкуренцію й кооперацію. Особливого значення набувають питання визначення ступеня децентралізації й розукрупнення, тому що відхилення в ту або іншу сторону ведуть до негативного наслідків. Хоча мережні організації мають риси, що відрізняють їх від інших організаційних форм, вони можуть з'єднувати в собі елементи різних ОСУ.

При цьому відбувається відмирання більшої частини контрольно-розпорядницьких функцій менеджерів. Замість них з'являються функції, пов'язані з лідерством у даному колективі, тобто, насамперед, підбор команди, організація спільної роботи, навчання, а також представницькі функції. У міру розвитку новітніх інформаційних технологій, засобів телекомунікацій мережні структури можуть поступово трансформуватися в новий вид - віртуальні структури.

Віртуальні структури. Віртуальні організації являють собою мережу ділового співробітництва, що включає основний бізнес даної організації, її зовнішнє оточення (постачальників, споживачів і т.д.), функціонування яких координується й поєднується за допомогою сучасних інформаційних технологій і засобів телекомунікацій. Саме останні разом з мережними структурами багато в чому забезпечили формування віртуальних організацій, оскільки вони роблять принципово не обов'язковим фізичну наявність менеджерів на робочих місцях. Концепція віртуальної організації створює принципово нові можливості для бізнесу й очевидно буде широко використатися в ХХІ столітті.

Дата добавления: 2014-01-05