Структура разбиения работ

Уровни планирования

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масшта­бов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обла­дающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (крат­косрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система пла­нов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечи­вающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать боль­шой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информаци­онной пирамиды. В ней, исходя из детального сетевого плана (который должен располагаться вни­зу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с клю­чевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из мно­жества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

1) концептуальный план;

2) стратегический план реализации проекта;

3) тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуаль­ный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, проце­дур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в началь­ный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки страте­гических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уров­не ответственных исполнителей.

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) – это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР яв­ляется базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать проце­дуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в инфор­мационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ре­сурсов и дат завершения. В целом порядок и процедуры выполнения участниками проекта своих функций, настроенные на эффективную реализацию работ по проекту в соответствии с СРР, определяет так называемый механизм управления проектом.

Как основа для организации связей, СРР является эффективной и наглядной графической технологией. Для информационной управленческой системы СРР по­зволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние, при необходимости, могут подраз­деляться на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть эле­ментами СРР.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представ­ленным в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР явля­ется удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (част­ных целей) проекта;

2) проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

3) создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

4) определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые ре­зультаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

5) распределить ответственность за достижение целей проекта между его испол­нителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответ­ственных и не выпадут из поля зрения;

6) обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо ис­пользуются одновременно оба подхода.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распреде­ления ответственности в команде проекта, существующей системы документообо­рота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться деталь­ные технические спецификации или только функциональные спецификации с тре­бованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

1) компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

2) процессные или функциональные элементы деятельности организации, реали­зующей проект;

3) этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

4) подразделения организационной структуры;

5) географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководите­лем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР па соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организацион­ные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и рас­пределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписы­вающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение вы­полнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а вто­рое – «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

1. на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная де­композиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключе­вые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли плани­роваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

2. для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому эле­менту декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствую­щий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д. Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ.;

3. для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.). Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каж­дый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уро­вень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой;

4. наиболее важной информацией являются данные по персональной ответствен­ности за выполняемые работы – матрица ответственности, в которой опреде­ляется кто и за что отвечает. Она служит основой для решения проблем коор­динации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между пра­вами и обязанностями исполнителей;

5. по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится кри­тический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правиль­ности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Са­мый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т. д.;

6. для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотно­шения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать:

– прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости;

– наклад­ные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других за­трат, общих для проекта;

– резерв на случай непредвиденных обстоятельств;

– баланс, включающий доход от проекта, который временами может быть и от­рицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;

7. аналогично, график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.

Ошибки структуризации проекта:

1) пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;

2) использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

3) непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно – недос­таточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональ­ных, обеспечивающих подразделений); повторение элементов структуры;

4) отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации;

5) излишняя или недостаточная детализация;

6) невозможность компьютерной обработки результатов структуризации – планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

7) неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких, как услуги;

8) информационное или программное обеспечение.

Дата добавления: 2014-01-05