Модели и методы подготовки УР

Определение программы и содержания анализа.

Тема 9. Анализ управленческих решений.

Анализ занимается конкретными познаниями процессов хозяйствования и соединяет формальную схему теории принятия решения с конкретной сущностью решаемой проблемы.

Анализ имеет в процессе управления экономикой более широкую область применения, чем ТПУР, поэтому разработка УР и анализ хозяйственной деятельности усиливают воздействие друг друга на качество управленческой работы.

Программа и содержание анализа определяются особенностями исследуемого объекта и целевыми установками. Объектом анализа может быть объединение, предприятие, цех, участок, бригада, рабочее место, любая служба предприятия.

В содержание анализа входят:

1. Выдача заданий на проведение анализа. Инициатива проведения анализа чаще всего исходит от руководителя. Если Вы и есть ЛПР, то необходимо ориентироваться на то, в какой мере полученные результаты могут быть использованы для принятия решений. ЛПР, зная классификацию и возможность аналитиков или специалистов, временно привлекаемых к этой работе, поручает им соответствующую работу. Иногда анализ проводится в плановом или инициативном порядке. Но в этих случаях необходим конкретный заказчик на предприятии, заинтересованный в данной работе.

2. Уяснение и согласование целей и задач анализа, сроков выполнения, определение круга специалистов, участвующих в проведении анализа, и т. п.

Важным моментом является уточнение и согласование сроков проведения анализа, составления для этого линейного или сетевого графика, определения формы, в которой результаты анализа будут представлены ЛПР.

К целям анализа могут быть отнесены:

– оценка положения предприятия на внутреннем и внешнем рынке;

– жесткость конкуренции по выпускаемым и заменяемым изделиям;

– оценка емкости рынка, прогноз на будущее, степень соответствия производственных мощностей и производственного потенциала в целом емкости рынка;

– объективная оценка достигнутых предприятием и его коллективом результатов;

– оценка формирования портфелей заказов и выполнения обязательств;

– оценка напряженности планового задания;

– целесообразность проведения мероприятий по техническому перевооружению, расширению или реконструкции производства.

Задачей анализа может быть определение места предприятия в ходе проведения сравнения. В наше время все чаще задачей анализа становится оценка реальной эффективности перехода на новые формы труда и управление (аренда, создание МП, технопарков, научных инкубаторов – БИНКО, СП, АО).

Сроки проведения и завершения анализа зависят, прежде всего, от предельного срока, когда должно быть принято решение. При этом полезно зарезервировать время на доработку аналитической записки в ходе работ «аналитик–ЛПР», на оценку вариантов или подготовку новых вариантов, на само обдумывание принятого решения.

Работу по непосредственному проведению анализа целесообразно поручать отдельным специалистам или создавать исследовательские группы типа временных творческих коллективов. В необходимых случаях издается распоряжение, где следует отразить конечные результаты рабочего плана анализа, указать руководителя группы, утвердить рабочий план-график проведения работ и состав группы. Качество анализа во многом зависит от полноты и качества используемой информации.

3. Получение оценки сложившейся ситуации, изучение причинно-следственных связей объекта, степени и направлений влияния отдельных факторов; оценка эффективности функционирования объекта и его важнейших показателей.

Оценка сложившейся ситуации. Сюда входят характеристики основных показателей в сравнении с показателями аналогичных предприятий, изменение показателей, характеристика положения предприятия на рынке, степень использования ресурсов и производственного потенциала в целом.

Далее раскрываются причинно-следственные связи. Следует учесть, что на экономические показатели влияет большое число факторов. Например, на производительность труда – более пятисот. При изучении факторов аналитики стремятся разделить их на зависящие и независящие от данного объекта (внешние и внутренние), постоянно действующие и случайные. Анализ влияния различных факторов ведется как изолированно, так и во взаимосвязи. В зависимости от цели выявляются факторы первого, второго, …, n-порядка.

4. Выяснение условий, благоприятствующих действию факторов, положительно влияющих на результаты деятельности объекта.

5. Определение условий, отрицательно влияющих на эти результаты; поиск вариантов решения, обеспечивающих улучшение деятельности анализируемого объекта. В деятельности любого анализируемого объекта могут быть и положительные, и отрицательные моменты. Они могут касаться объекта в целом или его отдельных элементов. Даже на самом плохом предприятии можно найти эффективно работающие производства (или работников). Это особенно важно для нового директора, который хочет детально разобраться в производстве. Таким образом, в ходе анализа ведется поиск резервов, которыми располагает производство, и выявляются потери.

6. Составление вариантов решения.

7. Подготовка одного или нескольких вариантов решения для представления руководителю.

Новые проблемы часто требуют новых подходов к их разрешению. Для получения хорошего решения разработано много рецептов, моделей и алгоритмов.

Одна из моделей формирования новых решений содержит 24 этапа.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должен либо измерять параметры текущих процессов либо чувствовать их значения. В случае едва заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени уменьшиться, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации (такими параметрами могут быть время, качество выполняемого поручения, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние компонентов с заказчиками и поставщиками и др.).

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для РПУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для РПУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6), набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР на предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РПУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для РПУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6; если более эффективных идей не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирает критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6-12.

Этап 14. Для каждого критерия формируется модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т. д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль за ходом выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

Разработка альтернатив – один из важных этапов РПУР. Выбор метода разработки варианта будущего решения достаточно сложен и зависит от множества факторов. Характеристики этих факторов: результативность, практичность, экономичность.

Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить получение результата – управленческого решения, которое должно ликвидировать проблему.

Практичность – обеспечение возможности использовать метод без увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности получаемого результата.

Экономичность связана с необходимостью получения максимального результата при минимальных затратах.

К факторам, влияющим на выбор метода разработки альтернатив, относятся следующие:

– наличие информации о структуре системы и внешней среде (информация может быть полной, неполной или отрывочной);

– уровень представления информации (описание качественное, количественное и неопределенное, например, фреймовое);

– размерность задач (малая, средняя и большая).

С учетом этих факторов методы разработки классифицируются на следующие группы: экономико-математические, формальные и эвристические.

Дата добавления: 2014-01-05