Решений

Типовой процесс выработки и реализация управленческих

Процесс подготовки и выработки управленческого решения пре­дусматривает выполнение в определенной последовательности таких работ, как сбор, обработка и анализ информации об объек­те управления; определение цели и выработка решения; выдача управляющей команды и доведение ее до исполнителей; реализа­ция решения и изменение объекта.

Схема процесса принятия и реализации решения представле­на на рис. 1.4.2. Она включает в себя две фазы: выработки управленческого решения и его реализации, каждая из которых подразделяется на несколько стадий.

Фаза выработки управленческого решения включает в себя стадии: выявления, формулировки и обоснова­ния проблемы, сбора и анализа информации; формулировки и отбора вариантов решения; выбора окончательного варианта и принятия решения.

На стадии выявления, формулировки и обоснования проб­лемы изучается управляемая система с точки зрения комплекса материальных условий, таких, как достигнутый уровень техники и технологии производства, наличие материалов, эксперименталь­ной базы, подготовленных кадров, финансовые ресурсы, время. Наряду с материальными условиями большую роль играет зре­лость субъективного фактора – психологическая и профессио­нальная готовность коллектива к решению данной проблемы, убежденность работников в необходимости ее решения. Совокуп­ность этих факторов позволяет определить степень важности проблемы и обосновать необходимость ее выполнения. После выявления проблемы необходимо ее четко сформулировать. От формулировки проблемы зависит определение целей и задач. Выявление цели или комплекса целей, которые достигаются при разрешении поставленной проблемы, позволяет конкретизировать набор управленческих, производственных задач.

На стадии сбора и анализа информации для принятия реше­ния, помимо сбора и анализа текущей информации, необходимо провести анализ специально отобранной информации. Конкрет­ное управленческое решение принимается на основе анализа как текущей, так и специальной дополнительной информации по дан­ной проблеме. Характер информации, необходимой для принятия решения, определяется спецификой проблемы и своеобразием ситуации, в которой принимается данное решение. Процесс сбора и анализа информации должен быть управляемым, что позволяет избежать как избыточности, так и недостаточности информации.

При анализе информации в зависимости от ее характера используются различные методы. Качественная (неформализуемая) информация изучается с помощью логических методов: сравнения, аналогии, анализа, синтеза, обобщения. Для обработки формализуемой информации используются количественные методы: составление статистических таблиц, графиков, корреля­ционный и факторный анализ.

Для обработки большого количества формализуемой инфор­мации широко используется электронно-вычислительная техника. Обработанная информация поступает к руководителю в форме докладных записок, письменных заключений, рекомендаций.

На стадии формулировки и отбора возможных вариантов ре­шения руководитель проводит такой отбор. Для этого необходи­мо на основе сформулированных целей решения определить множество критериев и разработать шкалы оценок по этим кри­териям. Процесс выбора альтернативы представлен на рис. 2.

Рис. 2 – Схема процесса принятия решения (организационный ас­пект)

Рис 3 – Алгоритм выбора альтернативы

На основе определенной цели решения формулируются кри­терии-требования и учитываемые условия. Все альтернативы не удовлетворяющие критериям-требованиям, автоматически от­сеиваются, а оставшиеся сопоставляются по соответствию учитываемым условиям.

При отборе вариантов решения применяются и количествен­ный анализ, и эвристические методы.

На стадии выбора окончательного варианта и принятия ре­шения из ряда возможных решений выбирается лучшее. Для этого подробно прорабатывается каждый вариант. Оценка ва­риантов решения в целях окончательного выбора одного из них производится на основе совокупности критериев, с учетом всех внешних и внутренних факторов.

При проработке вариантов решения применяются методы моделирования, экстраполяции, экспертных оценок. При наличии времени и возможностей могут применяться эксперименты (эко­номические, социальные технологические и комбинированные).

Решающее слово при выборе окончательного варианта при­надлежит руководителю. Его роль состоит не в том, чтобы во всех случаях выбирать в чистом виде один из предлагаемых ва­риантов, полностью отбрасывая остальные. Он должен уметь синтезировать из разных вариантов решений одно, наиболее целесообразное, руководствуясь общими целями деятельности управляемой' системы.

Фаза реализации управленческого решения включает в себя стадии разработки плана реализации ре­шения, доведения его до исполнителей и контроль за исполнени­ем решения.

Условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия. Уже в решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким об­разом выполняет ту или иную задачу. Это создает необходимые организационные предпосылки для реализации решения.

Реализация принятого решения требует разработки организационного плана, направленного на достижение цели данного ре­шения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалам времени. Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители соответствую­щей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ.

После разработки организационного плана решение доводит­ся до исполнителей. При этом разъясняется смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Нередко для вы­полнения решения требуется обучение новым методам работы. Тогда одновременно с пропагандистской проводится большая инструктивно-методическая работа.

В реализации решения важнейшую роль играет контроль за ходом его выполнения. Цель контроля состоит не только в свое­временном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо на­лаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудно­стей, узких мест.

В ходе контроля может выявиться необходимость внести в принятое решение коррективы, а иногда и принять новое решение. Причиной этого могут быть плохая организация выполнения решения, резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, ошибки, допущенные в самом решении. В тех слу­чаях, когда решение теряет свою действенность, руководитель должен внести в него изменения. Корректировка решения не обя­зательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непред­виденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.

Подведение итогов, накопление опыта решения проблем име­ет большое социально-политическое, воспитательное и управлен­ческое значение. Коллективы должны знать, как они работали и каких результатов достигли. Итоги должны подводиться в любом случае: закончилась ли работа полностью и в срок или нет.

Подведение итогов – это проверка эффективности применяе­мой системы принятия и реализации управленческого решения. Подведение итогов завершает цикл разрешения проблемы и в то же время создает базу для новых решений. Подведение итогов позволяет обогатить опыт и руководителей, и системы управле­ния в целом, который может быть использован в разработке, принятии и выполнении новых управленческих решений.

В системе принятия управленческих решений используются такие основные понятия, как управленческая операция и управ­ленческая процедура.

Управленческая операция – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.

Различают три вида операций: формальная, альтернативная и решающая. К формальным должны быть отнесены такие опера­ции, где исполнители действуют по заранее известному алгорит­му, не принимая никаких решений (за исключением тех, что касаются лично исполнителя). Альтернативными операциями на­зываются те, в процессе выполнения которых совершается про­верка логического условия, анализируются и предлагаются ва­рианты решения, но сами решения не принимаются. Решающие операции – те же альтернативные, но с принятием решения.

Разбиение операций на категории дает возможность делать, обоснованные выводы о соответствии выполняемых работ иерар­хическому уровню управления, а также решать вопрос о возмож­ности автоматизации операций, что имеет большое значение при проектировании АСУ. По мере развития формальных методов и накопления библиотеки алгоритмов и программ решения управ­ленческих задач, по мере развития технических средств обработ­ки информации все большее число управленческих операций становится программируемым и автоматизируемым.

Управленческая процедура – это комплекс вза­имосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.

Виды управленческих процедур, их содержание и примерные трудовые затраты по категориям работников приведены в табл. 1.

Проектирование технологии управления основано на тщатель­ном изучении операций и процедур, их моделировании и оргпро-ектировании. При проектировании технологии управления следу­ет проанализировать действующие системы и процедуры, упразд­нить те из них, которые не оказывают реального воздействия на процесс управления, модернизировать нужные, объединить одно­родные процедуры.

Особое значение оргпроектирование процедур приобретает в условиях внедрения современных технических средств управле­ния. В частности, при внедрении ЭВМ в систему управления необходимо внести в аппарате управления соответствующие про­цедурные и организационные изменения.

Проектирование управленческих процедур осуществляется для унификации выполнения процедур в разных подразделениях; быстрейшего овладения новых сотрудников существующими про-цедурами; обеспечения взаимозаменяемости работников; проведе­ния сравнительного анализа, обмена опытом и рационализации процедур.

В процессе принятия управленческого решения используются также такие основные понятия, как цель, альтернативы, крите­рии, затраты, модели.

Цель означает конечный желаемый результат деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регули­рует человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов деятельности, реальных возможностей

Таблица 1 Затраты рабочего времени при выполнении управленческих процедур

Виды управленческих процедур	Содержание управленческих процедур	Затраты рабочего времени, %
Руководящие работники пред­приятий	Специалисты	Технические ис­полнители
Информационные	Поиск, сбор, переда­ча, обработка, хранение информации
Логико-мыслительные	Выработка и приня­тие управленческих ре­шений по различным вопросам
Организационные	Подбор и расстановка кадров, постановка задач, оперативное планирование, организация трудовых процессов, административное распорядительство, контроль исполнения			-

Дата добавления: 2014-01-05